Eric Baker bị sa thải khỏi StubHub, doanh nghiệp bán vé khổng lồ mà ông đồng sáng lập. Sau đó, ông phục thù bằng cách huy động 4 tỉ USD để mua lại công ty này - nhiều tuần trước khi dịch Covid-19 hủy hoại hoàn toàn việc kinh doanh. Trả thù không phải lúc nào cũng mang lại cảm giác thỏa mãn.

ĐÊM TRƯỚC LỄ TẠ ƠN 2019, Eric Baker đang ăn mừng chiến thắng. “Thời điểm này vô cùng phù hợp để tham dự các sự kiện trực tiếp,” ông nói một cách vui vẻ, hiểu rõ mục tiêu của mình là kiếm lợi nhuận từ những sự kiện như thế.

Hai ngày trước đó, Baker đã công bố thỏa thuận lớn nhất đời mình. Nền tảng vé trực tuyến của ông, Viagogo, sẽ mua đối thủ lớn hơn, StubHub, từ eBay với giá 4,05 tỉ USD. Đối với Baker, đó là câu chuyện về chiến thắng và trả thù.

Eric Baker và thỏa thuận tệ nhất từ thương vụ “mua vé” 4 tỉ đô - ảnh 1

Eric Baker huy động 4 tỉ USD mua lại StubHub - nơi ông bị sa thải.

Ông đồng sáng lập StubHub tại trường Kinh doanh Stanford; rồi người đồng sáng lập đã hất cẳng ông, khiến ông phải bí mật thành lập Viagogo ở nước ngoài. Thông cáo hồi tháng 11 thể hiện nỗ lực phục thù của Baker. “Tôi rất thỏa mãn khi sở hữu cả hai ‘đứa con tinh thần’ của mình và có thể sáp nhập cả hai.”

Ba tháng sau, ngày 13.2.2020, thỏa thuận hoàn tất. Baker, 47 tuổi, đã chi trả 2 tỉ USD bằng nợ và 2 tỉ USD tiền mặt để mua StubHub. Ông đã tạo nên công ty toàn cầu lớn mạnh, bán ra hàng triệu vé sự kiện vào năm ngoái, mang lại tổng doanh thu 1,5 tỉ USD hằng năm. 23% cổ phần của ông trong công ty mới đưa ông đến gần mốc tỉ phú.

Rồi đại dịch bùng phát. Khi đại dịch lan nhanh ở châu Á, rồi lan khắp châu Âu và Bắc Mỹ, các sân vận động bị đóng cửa, các nghệ sĩ hủy lưu diễn và các chương trình biểu diễn Broadway phải ngưng lại. Tình hình đó đã thổi bay ít nhất 90% doanh thu của StubHub và Viagogo. StubHub yêu cầu hai phần ba nhân viên ở Hoa Kỳ tạm thời nghỉ việc vào cuối tháng ba.

Cùng thời gian đó, Moody’s đã hạ triển vọng của hai công ty này từ ổn định sang bất ổn. Eric Fuller, chuyên gia tư vấn theo dõi thị trường bán vé sự kiện cho biết: “Tiêu tốn mất bốn tỉ đô la Mỹ chỉ bốn tuần trước khi toàn bộ ngành công nghiệp bị đình trệ, chuyện này thật xui xẻo làm sao.”

Mặc dù hai công ty đã hạn chế chi phí – họ chẳng có hàng tồn kho – nhưng Fuller nghĩ StubHub có thể sẽ sớm nộp đơn xin phá sản, trừ khi công ty xin được gói cứu trợ. (StubHub từ chối bình luận. Tuy nhiên, hồi tháng tư, người phát ngôn của công ty đã nói với tờ Sports Business Journal rằng họ sẽ không bị phá sản.)

Tình hình trở nên tồi tệ hơn. Chính phủ Anh đã mở cuộc điều tra chống độc quyền trong thương vụ mua lại, buộc Viagogo và StubHub phải tiếp tục hoạt động riêng rẽ, ít nhất cho đến tháng sáu. Viagogo cho biết công ty đang hợp tác với cuộc điều tra thông thường, theo cách gọi của họ.

Việc đó làm trì trệ những nỗ lực phát triển của hai doanh nghiệp. Thậm chí, Baker còn chẳng thể gọi cho đội ngũ quản lý tại StubHub để hỗ trợ họ đối phó với cuộc khủng hoảng, mặc dù ông sở hữu công ty. Thành công gần như luôn phụ thuộc vào may mắn và đúng thời điểm. Trong trường hợp này, Baker – người đã liên tục từ chối yêu cầu phỏng vấn lần hai – chẳng có cả hai điều nói trên.

Hiếm khi bạn có thể đánh giá một thỏa thuận trong vòng vài tháng sau khi hoàn tất, nhưng rõ ràng chúng ta có thể phán đoán về thỏa thuận này: Thương vụ StubHub của Baker sẽ được xem như một trong những thỏa thuận tồi tệ nhất trong lịch sử, hoàn tất chỉ vài ngày trước khi đại dịch bùng phát khiến việc kinh doanh sự kiện trực tiếp bị đình trệ.

Lý lịch của Baker – với những cái tên nổi tiếng như Harvard, Stanford, McKinsey, Bain – đọc qua cứ như một bản hướng dẫn về cách làm giàu. Con đường danh tiếng đó, có lẽ, một phần nhờ ảnh hưởng từ môi trường mà ông lớn lên.

Ông ngoại của ông là một doanh nhân bất động sản, và ông nội của ông điều hành Baker Industries, công ty bảo an vận hành xe bọc thép. Về sau, cha của Baker, Malcolm, đã tiếp quản doanh nghiệp gia đình, được mua lại vào năm 1977 với giá 118 triệu USD (tương đương 500 triệu USD hiện nay.)

“Môi trường đó thôi thúc tôi, khiến tôi thấy phấn khích khi cố gắng gây dựng nên điều gì đó, trở thành ông chủ của chính mình, kiểm soát vận mệnh của chính mình,” Baker chia sẻ. “Trước đây tôi không thực sự hiểu được điều đó sẽ thể hiện như thế nào.”

Eric Baker và thỏa thuận tệ nhất từ thương vụ “mua vé” 4 tỉ đô - ảnh 2

Đối thủ chính Jeff Fluhr, người đồng sáng lập StubHub, bán công ty năm 2007. Ông đã thử khởi nghiệp lại vào năm 2012 với Spreecast, một nền tảng phát video, nhưng công ty đã đóng cửa bốn năm sau đó.

Ông bắt đầu bằng cách đăng ký học khoa học chính trị tại Harvard, sau đó, giống như lựa chọn của bao người khác, ông đến McKinsey để kiếm “rất nhiều tiền.” Nhưng rồi ông nhanh chóng chán nản. “Tôi thấy việc đó không cần thiết,” ông chia sẻ trong cuộc phỏng vấn năm 2012 tại USC. “Có rất nhiều người có chỉ số IQ rất cao nhưng không có khiếu kinh doanh.”

Làm ở đó hai năm, đến năm 1997, Baker nhảy việc sang công ty cổ phần tư nhân Bain Capital, lúc đó còn dưới quyền của Mitt Romney. “Rõ ràng, tôi là nhân vật chẳng có tên tuổi gì,” ông kể lại, nhưng “trong hai năm ở Bain Capital, tôi đã học được nhiều điều hơn so với bất cứ nơi nào khác mà tôi đã từng làm việc.”

Theo Baker, ý tưởng ban đầu về thị trường bán vé trực tuyến được hình thành trong thời gian ông làm việc tại Bain. Bạn gái của ông muốn xem The Lion King trên sân khấu Broadway, nhưng vé khan hiếm, vì thế ông phải tìm vé trên thị trường chợ đen.

“Làm cách nào?” ông nhớ lại. “Tôi có đi đến góc phố nào đó không nhỉ? Không, tôi đã lên mạng, tìm môi giới và phải trả giá cao hơn so với giá gốc. Chả vui lắm đâu.”

Ông giữ riêng ý tưởng đó cho đến khi theo học tại trường Kinh doanh Stanford. Ở đó, ông gặp Jeff Fluhr, sinh viên năm nhất có khuôn mặt chữ điền và cũng sinh trưởng trong một gia đình làm kinh doanh. Cả hai đã đem sản phẩm xuất phát từ ý tưởng của Baker đến dự cuộc thi ý tưởng kinh doanh hằng năm của Stanford.

Sản phẩm đó là một trong sáu sản phẩm lọt vào chung kết, trong số hàng chục sản phẩm dự thi. Nhưng vào ngày diễn ra trận chung kết, cả hai không xuất hiện. “Chúng tôi không muốn bị các đối thủ tiềm năng chú ý,” Fluhr cho biết.

Fluhr cũng đồng sáng lập công ty đầu tư mạo hiểm Craft Ventures, đã đầu tư vào Houzz, Twilio, Warby Parker, và những công ty khác nữa. Từ đó, hướng đi của những người sáng lập bắt đầu khác nhau. Fluhr bỏ học để kinh doanh với một nhóm nhỏ, trong đó có Jeff Lawson, hiện là tỉ phú sáng lập Twilio.

Chuyện này rất rủi ro vì thời điểm đó, cuộc khủng hoảng bong bóng dotcom vừa diễn ra. “Chúng tôi đã đi ngược với xu hướng,” Fluhr cho biết. Baker ở lại Stanford, mặc dù ông đã đầu tư vào công ty và giữ lại cổ phần. “Ban đầu, ông ấy không muốn đầu tư,” một nhân viên từ thời kỳ đầu của StubHub cho biết.

Trang web ra mắt vào tháng 10.2000 mà không có ông tham gia. Thời điểm Baker quay lại vào tháng 6.2001 với tư cách là chủ tịch, Fluhr, lúc đó là CEO và là cổ đông cá nhân lớn nhất của công ty, đã hoàn thiện phần lớn kế hoạch kinh doanh: Các nhà môi giới hoặc chủ sở hữu vé thông thường có thể rao vé của họ trên trang web; StubHub sẽ lấy hoa hồng từ cả người mua lẫn người bán. (Phí trung bình hiện nay là 23%.)

Đến năm 2004, những người sáng lập bất đồng với nhau, thậm chí cả trong giai đoạn việc kinh doanh đang phát triển tốt. Theo một báo cáo được đưa ra sau đó trên tạp chí Fortune, Baker muốn tập trung vào quan hệ đối tác với các giải đấu thể thao lớn, trong khi Fluhr tìm cách phát triển StubHub như thực thể độc lập.

“Đó không phải là lần đầu tiên mọi người bất đồng với nhau,” Baker nói hồi tháng 11 năm ngoái. “Chỉ khác là, Jeff sở hữu nhiều cổ phiếu hơn tôi một chút.” Theo Baker, hội đồng quản trị và Fluhr muốn loại bỏ ông. “Họ chỉ nói ‘Anh xong việc rồi. Anh đã bị sa thải. Đi đi.’”

Baker nghĩ đến việc đi du lịch vòng quanh thế giới trong một năm. Sau đó, ông có ý tưởng hay hơn. Khi ông rời StubHub, công ty chưa từng yêu cầu ông ký thỏa thuận không cạnh tranh. “Tôi đoán họ suy nghĩ thế này, ‘Trời ạ, Eric là cổ đông lớn thứ hai mà; ông ấy sẽ không cạnh tranh đâu,’” Baker nhớ lại.

Eric Baker và thỏa thuận tệ nhất từ thương vụ “mua vé” 4 tỉ đô - ảnh 3

Nhà đầu tư Viagogo đã giành được sự tín nhiệm nhờ các nhà đầu tư giai đoạn đầu như ngôi sao quần vợt Steffi Graf và Andre Agassi, và đại gia hàng xa xỉ Bernard Arnault, người vẫn đang đầu tư cho Viagogo thông qua công ty Groupe Arnault.

Họ đã sai. Chỉ gần một tháng sau khi ra đi, trong khi đang lên kế hoạch cho chuyến du lịch đến London, địa điểm đầu tiên trong hành trình của ông, Baker đã nhận ra những đồng nghiệp cũ của mình còn lâu mới mở rộng sang châu Âu. Ông quyết định đánh bại họ. Mặc một chiếc áo sơ mi có cổ màu xanh dương nhạt – không đeo cà vạt, như thường lệ – Baker chính thức ra mắt công ty ở châu Âu vào tháng 8.2006.

Sau một năm âm thầm lập kế hoạch, ông đã tổ chức một buổi họp báo ra mắt Viagogo, với sự ủng hộ từ các lãnh đạo cấp cao của Manchester United và Chelsea Football Club, hai đối tác đầu tiên của công ty. “StubHub không biết tin gì cho đến khi chúng tôi đưa ra thông cáo,” Baker nói với Forbes. “Tôi nghĩ họ đã bị sốc.”

Ông không có nhiều thời gian để chìm đắm trong cuộc trả thù của mình. Năm 2007, eBay mua lại StubHub với giá 310 triệu đô la Mỹ. Baker phản đối thỏa thuận, cho rằng “Fluhr & Co.” bán mình quá sớm, theo lời ông nói với tờ Wall Street Journal sau đó. Phản đối không hiệu quả, vì thế, ông nhận tiền và tập trung trở lại vào châu Âu. S

ử dụng mô hình kinh doanh tương tự như StubHub, Viagogo thu hút được đội ngũ các nhà đầu tư lớn bao gồm Steffi Graf, Andre Agassi và nhà sáng lập tỉ phú của LVMH, Bernard Arnault. Lo sợ rằng mình sẽ bị ép ra đi một lần nữa, Baker đã tự cho mình quyền giám sát các cổ phiếu để đảm bảo ông có toàn quyền kiểm soát.

“Tôi bắt chước mô hình của Putin và bộ Chính trị,” ông nói đùa vào năm 2012 – nhiều năm trước khi những người sáng lập tự hủy hoại mình như Adam Neumann và Travis Kalanick đưa ra những điều khoản kinh khủng giống thế. Baker tuyên bố Viagogo tăng trưởng nhanh hơn StubHub trong những năm đầu tiên, và đến năm 2011, nền tảng này đã xử lý hàng trăm triệu đô la Mỹ giao dịch mỗi năm.

Vào năm 2019, Viagogo đã xử lý hàng tỉ đô la Mỹ và có lãi. Forbes ước tính, tỉ suất lợi nhuận gộp của công ty này là 25% vào năm ngoái, ngay cả khi phải cạnh tranh trong thị trường đông đúc với Ticketmaster, Vivid Seats, Eventbrite, SeatGeek và cả StubHub – có tỉ suất lợi nhuận thấp hơn một chút.

Nhưng một loạt các thông tin xấu xuất hiện kèm với lợi nhuận khả quan đó: Các nghệ sĩ phàn nàn vì giá vé tăng cao; khách hàng phàn nàn về các khoản phí ẩn và danh sách giả mạo. Năm 2018, Margot James, lúc đó là bộ trưởng Công nghiệp số và sáng tạo của Anh, tuyên bố trên BBC Radio: “Đừng chọn Viagogo. Họ là công ty tệ nhất.”

“Luôn có rất nhiều tranh cãi,” Baker nói với Forbes hồi tháng 11. “Bạn phải khiến mọi người chấp nhận khi bạn làm điều khác biệt. Chúng tôi cần phải làm việc đó tốt hơn nữa. Và đó là những gì chúng tôi đang làm.”

Ở Hoa Kỳ, eBay, công ty mẹ của StubHub, có áp lực riêng của họ. Suốt gần một năm, tỉ phú hay gây hấn Paul Singer và quỹ phòng hộ Elliott Management của ông liên tục yêu cầu công ty bán hết các tài sản không cần thiết, bao gồm cả StubHub. Và Elliott hiếm khi thất bại.

Singer nổi tiếng vì đã dành 15 năm đấu tranh với chính phủ Argentina về các khoản thanh toán trái phiếu, đòi được 2,4 tỉ USD cho công ty của ông vào năm 2016. Tình huống này hóa ra lại là điều vô cùng may mắn đối với eBay.

Về phần mình, Baker không lo lắng, ngay cả khi tổ chức Y tế thế giới tuyên bố Covid-19 là tình trạng khẩn cấp về sức khỏe trên toàn cầu vào ngày 30.1.2020, hai tuần trước khi thỏa thuận hoàn tất. Tâm lý phục thù khiến ông khó mà dừng lại: Ông đã rút ra được một bài học xương máu từ nhiều năm trước, khi quyết định không bỏ học Stanford và dồn hết công sức vào StubHub, dẫn đến việc ông mất tiền và cuối cùng là mất việc.

Lần này, ông rất quyết tâm. Baker làm sẵn nhiều việc trước khi hoàn tất thỏa thuận, tài trợ bằng nợ cũng như hỗ trợ thêm nhiều tiền từ hai nhà đầu tư hàng đầu của mình: công ty đầu tư mạo hiểm Bessemer Venture Partners và Madrone Capital Partners, một công ty đầu tư tư nhân liên kết với gia đình Walton của chuỗi siêu thị Walmart. (Cả hai không bình luận về câu chuyện này.)

Eric Baker và thỏa thuận tệ nhất từ thương vụ “mua vé” 4 tỉ đô - ảnh 4

Trở lại hoành tráng Trong năm nay, StubHub hợp tác với công ty cho vay Affirm để cho người mua vay tiền mua vé xem giải đấu Super Bowl, với mức lãi suất cao ngất ngưởng, 10%-30%.

Ngay sau thương vụ mua lại, Baker bình tĩnh phát biểu trên CNBC: “Ngay thời điểm này, virus đã bị cách ly ở châu Á.” Giờ đây, trong tình huống thế giới đã thay đổi chỉ sau một đêm, sự tự tin của Baker nghe có vẻ ngạo mạn.  

Hàng loạt thông báo hủy bỏ ào ạt đến như một cơn sóng thần: Madonna, March Madness, Nascar, South by Southwest, Broadway, lễ hội Oktoberfest ở Munich và Wimbledon. Hàng loạt khách hàng yêu cầu hoàn tiền. Ở Hoa Kỳ, StubHub không tự nguyện hoàn tiền, trừ những trường hợp bất khả kháng.

Thay vào đó, công ty bắt đầu cung cấp các phiếu mua hàng trị giá 120% so với giá mua ban đầu – cách làm trái ngược với chính sách hoàn trả thông thường của họ. Vấn đề ở đây là: Họ không có tiền. Trong nhiều năm, StubHub hoạt động theo quy tắc “không ràng buộc.”

Khi xử lý một giao dịch, họ chi trả khoản chiết khấu cho người bán ngay lập tức, ngay cả khi sự kiện còn nhiều tháng nữa mới diễn ra. Khi đại dịch bùng phát, họ không thể đồng thời thu lại tiền từ hàng ngàn người bán để thanh toán lại cho khách hàng.

Eric Fuller, chuyên gia tư vấn theo dõi thị trường sự kiện trực tiếp cho biết: “Họ không có khả năng hoàn trả tất cả số tiền mà không cần huy động thêm vốn.” Có thể StubHub sẽ bị truyền thông tấn công, hoặc có nhiều khả năng bị kiện. (Vào tháng tư, một người đàn ông ở Wisconsin đã đệ đơn kiện tập thể chống lại StubHub, đòi 5 triệu USD. Công ty từ chối bình luận.)

Fred Rosen, điều hành Ticketmaster từ 1982 đến 1997, cho biết: “Nhiều công ty tồn tại nhờ các sự kiện trực tiếp theo từng tháng hoặc chu kỳ ba tháng sẽ phải vất vả tìm cách sống sót.” Nhưng ông nói thêm: “Khi các sự kiện trực tiếp có thể hoạt động trở lại, sẽ có StubHub 2. Khái niệm về việc kinh doanh không biến mất. Vấn đề chỉ là, liệu bạn chịu đựng được bao lâu trong khốn cảnh?”

Cho đến nay, hai công ty của Baker vẫn còn đủ tiền để cầm cự. Vào tháng ba, Moody’s cho biết hai công ty có hơn 400 triệu đô la Mỹ tiền mặt, và theo tổ chức này, số tiền đó đủ dùng trong ít nhất vài tháng. Ngoài ra còn có nguồn tiền từ các nhà đầu tư của Baker, nếu ta giả định rằng họ sẽ mạo hiểm rót thêm tiền vào một công ty có tương lai bấp bênh.

Vấn đề là, không ai biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. StubHub và Viagogo có thể sẽ là một trong số các doanh nghiệp cuối cùng hồi phục. Họ không chỉ phải phụ thuộc vào các sự kiện trực tiếp – nhiều khả năng là các sự kiện trực tiếp sẽ không thể hoạt động trở lại nếu không có vaccine – mà còn phụ thuộc vào nhu cầu tăng vọt đối với các sự kiện, khiến người mua phải tìm đến thị trường chợ đen.

Có thể phải mất nhiều năm. Mọi thứ thay đổi thật nhanh chóng. “Chúng tôi cho rằng mình đang đứng giữa giao lộ của hai xu hướng rất tốt,” Baker tuyên bố trước thương vụ mua lại. “Một là những gì tôi gọi là toàn cầu hóa, bởi vì thế giới là cụm từ chỉ một không gian nhỏ hơn, và hai là sự kiện trực tiếp.” Rồi sau đó, gió đổi hướng và cuốn theo cả sự ngạo mạn của Baker. Ông đã khép lại câu chuyện về mình, chỉ là không phải theo cách ông muốn. 

(*) Bản in theo tạp chí Forbes Việt Nam số 87, tháng 8.2020 


Đọc thêm >>>
Varta trỗi dậy giành 50% thị phần pin tai nghe cao cấp toàn cầu
Jonathan Zeman xoay chuyển LKF trong thế cam go
10 người giàu nhất nước Nhật: Cùng vượt giông bão
Tỉ phú Na Uy: Từ khai thác dầu đến siêu du thuyền nghiên cứu đại dương
Thử thách lớn của Big Hit - nhà quản lý ban nhạc K-Pop lừng danh BTS


"Di chuyển nhanh và phá vỡ các quy tắc. Nếu vẫn chưa phá vỡ cái gì, chứng tỏ bạn di chuyển chưa đủ nhanh.". ---- Mark Zuckerberg - Doanh nhân

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 88 tháng 9.2020

 Số 88 tháng 9.2020

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - CÁ LỚN THEO SÓNG LỚN

    20 thương vụ M&A lớn nhất cho thấy khẩu vị và xu hướng sáp nhập của các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam.

  • - HÀNH TRÌNH CỦA CJ

    CJ, tập đoàn Hàn Quốc tích cực hoạt động trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập tại Việt Nam.

  • - CỦNG CỐ CHIỀU SÂU

    Vinamilk thực hiện các thương vụ M&A để củng cố chiến lược phát triển chiều sâu cho sản phẩm.

  • RỄ SÂU BÁM CHẶT

    Sau 10 năm mua lại công ty phân phối, doanh thu ở Việt Nam của Daikin tăng lên 24 lần.

  • - MẢNH GHÉP CỦA REE

    Đầu tư vào năng lượng, REE trải qua các thử thách trước khi ghi nhận kết quả.

  • - ỨNG BIẾN TRONG ĐẠI DỊCH

    Một số giải pháp giúp doanh nghiệp xoay trở trong ngắn hạn và khích lệ tinh thần xã hội.

  • - CHUNG MỘT CHIẾN TUYẾN

    Tốc độ triển khai nhanh giúp Vingroup tham gia chuỗi cung ứng linh kiện y tế trên toàn cầu.

  • - DANH SÁCH NGƯỜI GIÀU NHẤT ẤN ĐỘ