Event Tech Summit
Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 1

rụ sở của tập đoàn Alphanam là một biệt thự xây từ năm 1915 ở ngã tư đường Bà Triệu và Lý Thường Kiệt tại trung tâm Hà Nội. Ở đây đặt mô hình của M Landmark và Four Points by Sheraton – hai công trình khách sạn, nhà ở cao cấp đầu tiên mà thế hệ thứ hai của gia đình này thực hiện kể từ khi vị thuyền trưởng Nguyễn Tuấn Hải, chủ tịch tập đoàn bẻ lái đưa Alphanam dịch chuyển hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh địa ốc. Trong cuộc trò chuyện với phóng viên Forbes Việt Nam vào một buổi chiều cuối tuần đầu năm 2019, trong tiết trời se lạnh của mùa đông, bên hai con, ông Hải, người thành lập Alphanam ở tuổi 30, ngồi yên lắng nghe hai con nói mà không hề ngắt lời.

Ông cho biết đã “lùi” ra được trên 70% hoạt động chính của tập đoàn và giờ đây ông chủ yếu giữ vai trò cố vấn, theo dõi hai con thực hiện những kế hoạch đã vạch ra. Sau vài năm cử dượt, con trai Nguyễn Minh Nhật, 31 tuổi, và con gái Nguyễn Ngọc Mỹ, 28 tuổi, đang tham gia sâu vào quá trình điều hành kinh doanh, tạo ra diện mạo mới cho một doanh nghiệp từng có tiếng trong lĩnh vực cơ điện trước đây. 

Thành lập năm 1995, Alphanam, hiện có tổng số nhân sự khoảng 1.500 người, từng là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực điện công nghiệp. Giống như mọi công ty khởi nghiệp, sau bước chạy đà, đầu thiên niên kỷ mới Alphanam bước vào giai đoạn hoàng kim khi các sản phẩm thiết bị điện và vật liệu điện được tiêu thụ rộng rãi ở phía Bắc. Sau đó, Alphanam mở rộng địa bàn hoạt động với hạt nhân là Alphanam Cơ điện (Hà Nội), Alphanam Sài Gòn, Alphanam Đà Nẵng, liên doanh với đối tác Nhật Bản sản xuất thang máy thương hiệu Fuji – Alpha. Alphanam mở rộng sang nhiều ngành nghề mới, như sản xuất sơn, bột bả, vật liệu composite. Trong cơn sốt chứng khoán và địa ốc giai đoạn 2006 – 2007, đứng trước các cơ hội nóng, Alphanam mở rộng nhanh qua con đường góp vốn vào doanh nghiệp để tạo sự gắn kết.

 Trong cuộc khủng hoảng tài chính 2008, công ty suy giảm hiệu quả hoạt động, lợi nhuận giảm dần. Đỉnh điểm năm 2012, Alphanam lỗ 144 tỉ đồng, bằng lũy kế lợi nhuận của cả giai đoạn 2008 – 2011 cộng lại. Vào năm 2013, một năm trước khi ông Hải quyết định đưa cổ phiếu ALP rời sàn chứng khoán nhằm tái cơ cấu công ty, số lỗ của công ty tăng lên 204 tỉ đồng. Lý do thua lỗ chủ yếu do phải trích lập dự phòng và các công ty con, công ty liên kết hoạt động kém hiệu quả


Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 2

gặp khó khăn, ông Hải có thêm sức mạnh khi hai con du học lần lượt trở về Alphanam, giờ đây đã trở thành công ty gia đình. Mỹ và Nhật đang chịu trách nhiệm những mảng công việc khác nhau, tạo ra luồng sinh khí mới sau khi chính thức làm việc tại tập đoàn do cha thành lập vào năm 2011 (với Nhật) và 2014 (với Mỹ). Trở về nước sau chín năm du học tại Singapore và Mỹ, Nhật hiện là CEO công ty cổ phần địa ốc Alphanam, phụ trách hạng mục chốt thầu, thi công và tài chính. Với Mỹ, bên cạnh phụ trách các hoạt động đối ngoại của tập đoàn, hiện giữ vai trò CEO công ty cổ phần địa ốc Foodinco, đảm nhận việc phát triển và thiết kế dự án và vận hành. “Tiểu thư ngành bất động sản” – một cách mà báo chí gán cho Mỹ – đã đàm phán ký thỏa thuận với thương hiệu Four Points by Sheraton, Marriott và InterContinental, mang về gần 15 dự án khách sạn, bên cạnh Altara, thương hiệu Alphanam tự phát triển.

Alphanam cơ điện nay được thay thế bằng một Alphanam mới lấy lĩnh vực bất động sản và khách sạn làm hoạt động kinh doanh lõi. Ngọc Mỹ cho biết trong nhóm công ty về quản lý dự án, xây dựng, phân phối, đầu tư bất động sản, khách sạn hay quản lý của Alphanam, cổ đông bao gồm 4 thành viên gia đình ông Hải sở hữu gần 100%. Các dự án sắp triển khai đều có cơ cấu tài chính để công ty vẫn sở hữu 100%, không phụ thuộc đối tác. Trong các dự án đang triển khai xây dựng, có hai dự án nhà ở có đối tác nhưng Alphanam là cổ đông chiếm đa số, còn lại dao động 10% – 30%. Trong khối sản xuất, chỉ có Kansai là có cổ đông nước ngoài (Kansai Japan 60%, Alphanam 35%, Minh Nhật 5%).

Four Points by Sheraton Đà Nẵng và Altara Suites Đà Nẵng là hai trong số gần 20 dự án thuộc mảng địa ốc và nghỉ dưỡng đã đi vào hoạt động. Danh mục các dự án họ đang triển khai gồm sáu dự án đang xây dựng, hai dự án trong giai đoạn quy hoạch, ba dự án đang lên quy hoạch thiết kế, một dự án đang chuẩn bị triển khai giai đoạn hai và một dự án chuẩn bị khởi công xây dựng.

 “Việc kế thừa diễn ra một cách tự nhiên,” Ngọc Mỹ cho biết. “Chưa bao giờ bố tôi áp đặt, đặt trách nhiệm, giao trách nhiệm, nói rằng đây là việc con phải làm.”

 Theo lời kể của cô, sau khi ông Hải thực hiện nghĩa vụ quân sự là bộ đội biên phòng, gia đình có tiệm vàng tên Minh Nhật, ngành nghề kinh doanh của nhà vợ ông. Tuy nhiên ông chỉ làm thời gian ngắn. “Bố tôi năng động nên làm nhiều thứ lắm, nghe kể cũng nhiều nghề vất vả, chính tôi cũng không thống kê hết được,” Mỹ cho biết. Năm 1991, ông Hải mở Sun Hotel, khách sạn tư nhân thuộc dạng đầu tiên tại Hà Nội. Giữa thập niên 1990, khi nhận ra nhu cầu sử dụng thiết bị điện rất cao trong xã hội khi đó, ông thành lập Alphanam và nhanh chóng trở thành nhà thầu M&E hàng đầu. Nhà máy đầu tiên rộng hơn năm hécta đặt tại Phố Nối (Hưng Yên), trên mặt tiền quốc lộ 5 thuộc hàng quy mô thời đó. Là người thích môn cờ tướng, ông Hải cho biết mình luôn tính toán trước các bước đi và phỏng đoán nước đi của người đối diện. Áp dụng vào kinh doanh, ông đặt ra mục tiêu sau mỗi giai đoạn năm năm.

Sau những năm đầu sản xuất và kinh doanh thiết bị điện, Alphanam trở thành nhà sản xuất công nghiêp. Có nhà máy từ Bắc tới Nam, họ tham gia vào nhiều ngành như hạ tầng, xử lý nước, sản xuất và xây lắp thiết bị điện, thang máy, sơn, sản xuất bao bì..., với chiến lược hợp tác với các thương hiệu quốc tế. Năm 2007, công ty niêm yết trên sàn chứng khoán, đánh dấu sự chuyển dịch quản trị theo mô hình công ty đại chúng để rồi sau bảy năm rời sàn, quay trở về điểm xuất phát là công ty gia đình.

Nguyên nhân, một phần như ông Hải lý giải là do ông và các con nhiều lần nói chuyện về sở thích và khả năng của các con. Alphanam sau đó điều chỉnh để phù hợp với sự tiếp nối “dù các con tôi khi đó đều đang đi học.”

Cũng như nhiều người trẻ khác, Ngọc Mỹ có nhiều thời điểm mà cô cảm thấy “mông lung, chịu áp lực trước những công việc tưởng không thể vượt qua.” Nhưng cô kể người cha có một câu “thần chú” khiến cô luôn phải tìm mọi cách để vượt qua thử thách đó. “Bố tôi luôn nói là ‘ok, con không làm thì để bố làm’.”

Sau khi tìm hiểu các cơ hội ở nước ngoài trong khi học thạc sĩ thương mại quốc tế tại London và Thượng Hải, Mỹ về Việt Nam, làm điều mà cô cho rằng “quan trọng với cá nhân.” Cô nói với Forbes Việt Nam: “Nếu ở Mỹ thì có thể tôi sẽ trở thành ai đó, nhưng đồng tiền kiếm được ở Mỹ sẽ không giá trị nhiều như khi kiếm được ở đây, khi những giá trị mà tôi có thể tạo ra sẽ giúp thay đổi cuộc sống của những người xung quanh.”

Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 3

trình kế nghiệp từ rất sớm, khi ông thường đưa các con theo trong các chuyến đi công tác ở các tỉnh, từ khi họ còn đi học, để gặp gỡ các đối tác, thăm nhà máy và tìm hiểu thị trường trong thời gian từ 2006 – 2010. “Có lẽ đó là điểm khác biệt giữa thế hệ kế tiếp ở Alphanam với các gia đình kinh doanh khác,” Minh Nhật, cha của một bé gái hai tháng tuổi, nói. So với em gái luôn nổi bật trong bạn bè đồng trang lứa với vóc dáng cao ráo, ưa nhìn, trang phục hợp mốt, Nhật trầm tính và ít xuất hiện trên truyền thông hơn.

 Ngày làm việc đầu tiên của Nhật tại Alphanam khi trở về Việt Nam cũng là ngày công ty TNHH Sơn Kansai Alphanam – liên doanh với công ty sơn Kaisai (Nhật Bản) – bắt đầu hoạt động năm 2011. Nhật bắt đầu tại phòng kế toán, trước khi trở thành giám đốc tài chính, chức vụ hiện nay anh vẫn nắm giữ. Anh kể, ban đầu, do hiểu điểm yếu của mình trong kinh doanh và bán hàng, anh yêu cầu được đảm trách thêm các mảng công việc mới để học và được chấp thuận.

 Nỗ lực vận động tự thân của cá nhân có vai trò quan trọng trong quá trình tạo dựng sự nghiệp của họ. Ông Hải, ra đời trong gia đình làm nghề giáo, cho biết ông học được cách dạy con từ bố của mình. Vì vậy, ông tiếp tục tạo động lực để các con tự hoàn thiện kiến thức, cả kiến thức nhà trường và cuộc sống.

Ông Hải, với phong thái nói chuyện có lớp lang, tuần tự, không đề cập sâu đến những khó khăn, sai lầm của Alphanam trong quá khứ khi được hỏi. “Thường người ta ví kinh doanh giống như con thuyền ra khơi. Khi ra khơi được lợi gió là vô cùng quan trọng, nhưng ra khơi cũng phải đối mặt với bão. Cơn bão làm cho mình có thể vỡ thuyền, thương vong, có thể làm mình chìm. Alphanam cũng vậy, lựa gió để ra khơi, cũng không tránh được phải đối mặt với bão. Nên cũng có những lúc Alphanam phải về bờ ngồi vá lưới,” ông ví von. Ông nói về kinh nghiệm sau thời điểm Alphanam đẩy mạnh đầu tư tài chính và thương hiệu bị ảnh hưởng lớn: “Triết lý là ăn thì không nói, nói thì không ăn. Vì vừa ăn, vừa nói là nghẹn. Tôi thấy rất đúng, giờ thì nhớ mãi mãi.” 

Những ngành nghề mà ông Hải theo đuổi đi theo chính sách ưu tiên phát triển mà nhà nước đưa ra, và hiện nay là dịch vụ du lịch. Ngoài các địa phương vốn là điểm nóng du lịch như Hà Nội, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, TP.HCM, Phú Quốc... Alphanam cũng như nhiều tập đoàn lớn trong nước đang mở rộng mạnh mẽ ra các địa phương xa trung tâm hơn vì còn nhiều cơ hội phát triển. Hầu hết đều phát triển tổ hợp các tòa nhà đa chức năng, khu dân cư kèm theo khách sạn có thương hiệu quốc tế.

Lý giải việc để các con nắm giữ các vai trò điều hành và chịu trách nhiệm từ sớm, ông Hải nói: “Tôi tin tôi làm không tốt bằng các con mình... thực tế đang chứng minh như thế.”

Thực tế cũng ghi nhận hai anh em Nhật và Mỹ đã nếm trải những thất bại đầu tiên. Nhà hàng 1915 Indochine tại ngôi biệt thự trên đường Bà Triệu là nhà hàng đầu tiên của CTCP Alphanam Food ra đời năm 2014, đã đóng cửa sau một năm hoạt động. Ngọc Mỹ thừa nhận đó “là một thất bại cá nhân duy nhất về chủ trương,” khi sau đó cô đi học thạc sĩ và không thể tiếp tục sát sao điều hành. Nhưng việc kinh doanh nhà hàng giúp cô học được rất nhiều về các đầu mục quản lý, về con người, đặc biệt là tiếp thị và bán hàng, từ đó giúp cô tự tin khi đàm phán với các tập đoàn quản lý khách sạn nước ngoài vài năm qua. Còn Minh Nhật, anh kể mình đã mất trắng khoản đầu tư chứng khoán ở Mỹ với số vốn được bố cấp ban đầu, vì không hiểu thị trường và khi đó “chưa hiểu được giá trị của đồng tiền.” Nhìn lại những thất bại của các con, ông Tuấn Hải cho rằng mình để cho các con làm những công việc mới chính là cách tiếp tục đào tạo kỹ năng, chi tiết và tốc độ, hoàn thiện kiến thức quan trọng trong kinh doanh.

“Tôi muốn mình là người phụ nữ dám nghĩ dám làm và đạt được cái mà cô ấy cảm thấy xứng đáng. Tôi phải chứng minh được bằng khả năng lao động của mình, một người phụ nữ có thể kiếm ra tiền,” Ngọc Mỹ, người có hơn 30 ngàn người theo dõi trên tài khoản Facebook, và ghi chức danh sáng lập quỹ Alphanam Green và giám đốc chiến lược và phát triển quỹ VietSeeds trên mạng xã hội này, cho biết. Alphanam Green thành lập năm 2016, hoạt động liên quan tới môi trường và xã hội bền vững. Mỹ tâm huyết về hoạt động cộng đồng, du lịch bền vững tại Sa Pa, nơi Alphanam chuẩn bị xây dựng một khu nghỉ dưỡng thương hiệu Holiday Inn và đang quy hoạch thiết kế ba khu nghỉ dưỡng thương hiệu InterContinental, JW Marriott và Altara. Với thế hệ thứ hai, việc tiếp nối di sản thế hệ trước để lại là niềm tự hào hay gánh nặng?

Minh Nhật nói đó là niềm tự hào và là thử thách mà hai anh em họ muốn vượt qua. “Thử thách lớn nhất không phải là kế thừa mà là mình phải tiếp tục truyền lại được cho các con sau này. Đây cũng là sứ mệnh của mình.”

Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 4
  "THỪA KẾ THÌ DỄ NHƯNG KẾ THỪA LẠI LÀ MỘT VIỆC KHÁC" 
- NGUYỂN TUẤN HẢI-
Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 5

ÔNG NGUYỄN TUẤN HẢI

GIAO CHỨC KÈM PHÂN QUYỀN

FORBES VIỆT NAM: Các con ông có thuận lợi và thách thức gì khi tiếp quản việc kinh doanh của gia đình?

Diện mạo mới của Alphanam trong quá trình kế nghiệp - ảnh 6

ÔNG NGUYỄN TUẤN HẢI: Các con tôi có thuận lợi lớn từ nền tảng kiến thức, tới tài chính, tài sản, thương hiệu và quan hệ. Có người cho rằng con gia đình kinh doanh, tiếp quản nhiều tài sản, làm gì chẳng dễ. Nhưng khi nhìn thấy khối lượng công việc hằng ngày thế hệ trẻ phải giải quyết khi vận hành công ty hàng ngàn tỉ, điều hành hàng ngàn con người, mới thấy khác biệt. Với người từng trải cũng không dễ chứ chưa nói là lớp trẻ. Nói thế để thấy rằng thế hệ trẻ, đặc biệt là con các gia đình doanh nghiệp có sự sung sướng, lợi thế, nhưng cũng có những áp lực mà không hẳn ai cũng làm tốt được việc kế thừa.

FORBES VIỆT NAM: Những xung đột được giải quyết thế nào khi thế hệ trẻ bắt đầu tiếp nối? 

ÔNG NGUYỄN TUẤN HẢI: Phân cấp, phân quyền, tất cả những việc nhỏ thì bộ máy điều hành quyết, tin hay không là do chọn người, đã giao chức thì phải giao quyền. Nhật làm rất tốt việc xây dựng quy trình và hệ thống quản lý hiện đại, áp dụng KPI. Như vậy sẽ không còn bất đồng ở phần quản trị, vận hành. Việc lớn, liên quan tới định hướng chiến lược, quyết định đầu tư lớn thuộc HĐQT. Nguyên tắc là thảo luận để tìm sự thống nhất. Luôn phải liệt kê ra quản trị rủi ro, nếu có, và phải giải quyết, chịu đựng được rủi ro đấy.

(Tạp chí Forbes Việt Nam, tháng 2.2019)

 

Đọc thêm