“Những kẻ hung bạo” Henry Kravis và George Roberts từng được thần tượng ở thập niên 1980 trong hoạt động mua lại doanh nghiệp dựa trên vay nợ, sau đó bán từng phần và cho phá sản. Hiện nay, với hàng ngàn tỉ đô la Mỹ đổ vào quỹ đầu tư doanh nghiệp tư nhân, KKR và các tổ chức tương tự không có nhiều lựa chọn, ngoài phương thức tiếp tục xây dựng doanh nghiệp thay vì cho phá sản như trước. 

TRONG THẬP NIÊN NÀY, TRUYỀN KỲ VỀ GARDNER DENVER, nhà sản xuất máy móc công nghiệp có trụ sở tại Milwaukee từ năm 1859, có diễn biến tựa như phần tiếp theo của Wall Street – bộ phim nổi tiếng năm 1987 của đạo diễn Oliver Stone. Doanh số thiết bị bơm dầu và máy nén khí sụt giảm khiến cổ phiếu suy giảm. Năm 2012, những nhà tài chính cơ hội, hiện nay hoạt động dưới mô hình quỹ đầu cơ, đốc thúc đòi thay đổi.

Cuộc đầu tư “chinh phạt” thị trường của anh em sở hữu quỹ KKR - ảnh 1

Rốt cuộc, hoạt động quản lý cũng bị xáo trộn, Goldman Sachs giám sát thương vụ mua bán, và một công ty khổng lồ chuyên mua lại doanh nghiệp của New York đã thắng đợt đấu giá năm 2013, với mức giá khoảng 3,9 tỉ USD, bao gồm 2,8 tỉ USD nợ mới. Nhưng điều khác lạ đã xảy ra trong kịch bản với các nhà máy ngừng hoạt động, cắt giảm nhân công và cầm cố tài sản. Hơn 325 triệu USD được đầu tư nâng cấp thiết bị, giúp các nhà máy an toàn hơn và cải thiện hoạt động.

Nguồn tiền mới cho phép công ty mở rộng sang y tế và môi trường. Nhân sự 6.400 người - tăng 5%, doanh thu tăng 15% và dòng tiền từ kinh doanh tăng 54%. Khi Gardner Denver trở lại NYSE gần hai năm trước, mỗi nhân viên của công ty nhận số cổ phiếu bằng 40% tiền lương cơ sở hằng năm, tổng cộng 100 triệu USD.

“Nếu chúng ta làm việc hiệu quả hơn, công ty sẽ tốt hơn, cổ phiếu tăng trưởng,” theo Josh Shelle, giám sát viên dây chuyền lắp ráp 29 tuổi tại Gardner Denver. “Mọi người đều được lợi.” Chuyện vui này có hai đạo diễn bất ngờ: Henry Kravis và George Roberts, hai tỉ phú đồng sáng lập KKR & Co., hiện là công ty đầu tư doanh nghiệp tư nhân khổng lồ với tài sản 200 tỉ USD.

“Bạn không thể mua công ty và cắt giảm tất cả chi phí. Đó không phải là mô hình kinh doanh bền vững,” Kravis, 75 tuổi, nói tại phòng họp riêng ở New York nhìn ra Central Park. “Nếu bạn không bỏ tiền vào để tạo ra các sản phẩm mới, nhà máy mới và phương thức kinh doanh mới trong những khu vực địa lý mới, thì bạn sẽ chết.”

George Roberts, 75 tuổi, đối tác lâu năm của Kravis, nói thêm: “Những doanh nghiệp có chủ sở hữu quan tâm đến công ty và hoạt động quản lý sẽ có kết quả vượt trội hơn.”

Tất nhiên KKR nổi tiếng nhờ hoạt động mua lại doanh nghiệp dựa trên vay nợ những năm 1970 và 1980, là gương mặt đại diện cho cuộc chinh phạt các công ty Mỹ của phố Wall. Mãi mãi bị gắn mác “những kẻ hung bạo” và sau cuốn sách bán chạy thuật lại quá trình thâu tóm tập đoàn RJR Nabisco trị giá 25 tỉ USD của họ; KKR bị Quốc hội chất vấn về hoạt động tránh thuế và tận dụng triệt để vay nợ khi nuốt chửng RJR và các tập đoàn khổng lồ khác trong quá khứ, ví dụ tập đoàn truyền thông Wometco Enterprises có trụ sở tại Florida và Beatrice Food.

Ba mươi năm sau, họ trở thành ví dụ điển hình cho một quá trình thay đổi cơ bản. Không còn là đối tác góp vốn nữa, KKR hiện là tập đoàn giao dịch niêm yết. Một nửa các khoản đầu tư và đa số chuyên viên giao dịch của họ sống ở nước ngoài, với tiềm năng tăng trưởng lớn nhất ở châu Á. Và thay vì phá bỏ tài sản được họ xem như những tờ chi phiếu, Kravis và Roberts quản lý, chịu trách nhiệm cao nhất trong 114 công ty trên toàn cầu, với doanh thu hằng năm đạt 123 tỉ USD và 753.000 nhân viên.

Đó là sự chuyển đổi tất yếu. Chỉ trong năm năm qua, 3.700 tỉ USD đã đổ vào các quỹ đầu tư doanh nghiệp tư nhân. KKR đang hoạt động trên quy mô khác so với khi họ mua lại RJR. Quỹ mua lại doanh nghiệp sắp tới tại Mỹ của KKR sẽ đạt giá trị đáng kinh ngạc 20 tỉ USD, quỹ tại châu Á là 15 tỉ USD và 5 tỉ USD tại châu Âu.

Ngân sách các quỹ cùng ngành là Apollo và Blackstone chỉ hơn 20 tỉ USD. Các khoản phí đã tăng lên cùng với tài sản – lên đến 1,8 tỉ USD tại KKR vào năm 2018 và 3,1 tỉ USD tại Blackstone – nhưng vấn đề đang tồn tại là làm thế nào đánh bại S&P 500 và minh giải điều đó. Năm quỹ mua lại doanh nghiệp đầu tiên của KKR, từ năm 1976 đến 1986, đã đem về gấp 4-17 lần số tiền đầu tư.

Từ năm 2002, không có quỹ nào của họ mang về hơn 2,4 lần số tiền đầu tư. John Skjervem, giám đốc đầu tư quản lý ngân khố bang Oregon trị giá 100 tỉ USD, nhà đầu tư của KKR từ năm 1981, nói: “Đừng tự ảo tưởng. Việc này sẽ ngày càng khó khăn hơn.”

Như George Roberts nói về cuộc chơi mua lại doanh nghiệp dựa trên vay nợ: “Chẳng còn chút nghệ thuật nào ở đó nữa. Chỉ còn có những gì bạn có thể làm với doanh nghiệp.”

Như hầu hết các bộ đôi biểu tượng khác, Kravis và Roberts là điển hình về sự tương phản. Họ là anh em họ và bạn bè thân thiết trong 70 năm qua; cha của họ giàu lên nhờ dầu mỏ, và cả hai cùng học đại học Claremont McKenna tại California.

Họ học nghệ thuật đàm phán từ cố vấn dày dạn kinh nghiệm – nhà đồng sáng lập thứ ba của KKR, Jerome Kohlberg – và là đối tác kinh doanh trong 43 năm, gần như lúc nào cũng làm việc hợp nhau; cách nhau 4.700 km, Kravis nổi tiếng ở New York và Roberts ít nổi tiếng tại San Francisco.

Là người có tài thuyết phục bán hàng hoàn hảo, có tên trong danh sách mạnh thường quân tại bảo tàng Mỹ thuật Metropolitan, một tòa nhà tại trường Kinh doanh Columbia và một bệnh viện trẻ em ở Mount Sinai, Kravis dường như đã lấy lại được danh tiếng tốt.

Cuộc đầu tư “chinh phạt” thị trường của anh em sở hữu quỹ KKR - ảnh 2

 “Chúng tôi luôn nghĩ đến việc đầu tư và hành động, suy nghĩ như một nhà công nghiệp,” ông nói. “Đừng chúc mừng khi chúng tôi mua được một công ty. Tên ngốc nào cũng có thể mua một công ty.”

Trong phòng họp đầy bản ghi kỷ niệm các cuộc chinh phạt của KKR, câu nói được đóng khung của Machiavelli thể hiện chính xác nhất: “Nhà cải cách để lại cho kẻ thù nhân viên tốt trong hệ thống cũ, và bảo vệ khá nhiệt tình những ai có thể làm việc tốt với hệ thống mới.”

Roberts là người khởi xướng hoạt động mua lại doanh nghiệp của bộ đôi. Khi đang theo học tại Claremont, sau đó là một trường cao đẳng dành cho nam, ông thực tập tại Bear Stearns ở New York, phụ trách các công ty bảo hiểm. Đầy tham vọng, ông giải quyết hồ sơ do mình chịu trách nhiệm vào buổi sáng và tìm thêm việc vào buổi chiều, và lọt vào mắt xanh của Kohlberg – người đứng đầu bộ phận tài chính doanh nghiệp của công ty, đang đi đầu trong hoạt động sau này được biết đến là “thâu tóm doanh nghiệp bằng vốn của chính mình” vì họ có đòn bẩy lớn.

Những năm 1960, công ty Mỹ phát triển tốt nhờ các tập đoàn do các doanh nhân đầy tham vọng như Harold Geneen của ITT gây dựng. Kohlberg triển khai kỹ thuật tài chính khác thường để đi theo hướng khác, giúp các nhà quản lý với khả năng phân tích sắc bén mua lại các doanh nghiệp không còn được những nhà sáng lập đuối sức yêu quý nữa.

Kravis lớn lên ở Tulsa, bắt đầu làm cho quỹ đầu tư chọn lọc Madison Fund ở New York, quỹ kiểm soát công ty vận hành đường sắt Katy Industries và dùng chính các khoản thu nhập chịu thuế của họ để thực hiện thương vụ thâu tóm.

Khi đang học MBA tại Columbia, ông thương thảo với các công ty dịch vụ dầu khí ở đông nam nước Mỹ để mua lại. Khi Roberts được thăng chức tại Bear, ông đề nghị Kravis xem xét sáng kiến của Kohlberg về mua lại doanh nghiệp.

Năm 1969, bộ ba tham gia vào các nhóm, điều hành một nhóm nhỏ tại ngân hàng đầu tư; Kravis làm việc tại New York, Roberts chuyển đến California. Sau khoảng một chục giao dịch thành công, họ tự lập vào năm 1976. Họ cùng thời với Michael Milken và cỗ máy kiếm tiền từ trái phiếu có độ rủi ro thanh toán cao Drexel Burnham Lambert. Kravis và Roberts mua lại toàn các công ty lớn: Beatrice và Safeway năm 1986, công ty thủy tinh Owens-Illinois tại bang Ohio một năm sau đó.

Duracell, Stop&Shop và RJR trong giai đoạn cao trào của thập niên nợ nần 1980. Kohlberg chùn tay trước mô hình hung hăng này và bị đẩy ra khỏi công ty năm 1987, và Kravis cùng với Roberts trở thành cái tên đồng nghĩa với kỷ nguyên mua lại doanh nghiệp sau khi cuốn sách Barbarians at the Gate (Những kẻ hung bạo trước cổng) ra mắt.

Đáng ngạc nhiên là quá trình chuyển đổi của KKR bắt đầu trước cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, với một trong những thỏa thuận tồi tệ nhất của họ – nhà sản xuất điện TXU tại Texas. Ngay từ đầu, thỏa thuận mua lại trị giá 45 tỉ USD ký vào tháng 2.2007 đã gây tranh cãi vì kế hoạch mở rộng mảng nhiệt điện than của TXU.

Khi KKR và các đối tác đạt thỏa thuận, họ nhờ đến sự giúp đỡ của Environmental Defense Fund (quỹ Bảo vệ môi trường), nhóm vận động McDonald’s ngừng sử dụng thùng chứa polystyrene. Kravis và Roberts quan tâm đến mối liên hệ giữa lợi nhuận và hiệu suất môi trường.

Trong vòng một năm sau khi đóng cửa TXU, KKR và tổ chức phi lợi nhuận chính thức thành lập hiệp hội “danh mục đầu tư xanh” tiên phong. KKR theo dõi chặt chẽ vấn đề liên quan đến chất thải, khí thải nhà kính, tiêu thụ nước và sử dụng nguyên vật liệu độc hại tại các công ty thuộc danh mục.

Trong năm năm, những nỗ lực gìn giữ môi trường giúp các công ty này tiết kiệm gần 1 tỉ USD, đáng chú ý nhất là nhà bán lẻ Dollar General đã tiết kiệm được 775 triệu USD – hay 6 triệu tấn chất thải – và là một trong những thương vụ thành công nhất trong thời kỳ khủng hoảng, mang về cho KKR gấp 4,5 lần số tiền họ bỏ ra.

“Cách đây 20 năm, tôi không quá quan tâm đến yếu tố ESG (môi trường, xã hội và quản trị). Tôi từng nghĩ quan trọng nhất là bạn kiếm được nhiều tiền cho công ty, tất cả các bên liên quan sẽ có lợi,” Kravis nói. “Tôi đã thay đổi.”

Cuộc đầu tư “chinh phạt” thị trường của anh em sở hữu quỹ KKR - ảnh 3

Những người anh em họ và đồng sáng lập KKR, George Roberts và Henry Kravis, nói rằng lần cuối họ cãi nhau là khi 7 tuổi. Hiện nay, cả hai đều sở hữu 5,6 tỉ USD. Ảnh: Jonathan Alcorn/Bloomberg; Andrew Harrer/Bloomberg/Getty Images

Trợ giúp các công ty trong danh mục đầu tư trở thành ưu tiên hàng đầu của công ty. Để làm được điều đó, công ty đã phát triển bộ phận tư vấn nội bộ, KKR Capstone, hiện có 66 cố vấn đang tư vấn cho các công ty thuộc quyền về các vấn đề liên quan đến kế hoạch tăng trưởng, thâu tóm doanh nghiệp và tiết kiệm chi phí. Để phát hiện rủi ro, KKR thành lập thêm các nhóm nghiên cứu kinh tế vĩ mô toàn cầu, đột phá công nghệ và thay đổi chính trị.

Năm 2010, một người Chicago tên Pete Stavros trở thành người đứng đầu bộ phận mua lại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp của KKR.

Stavros, 44 tuổi, là con của công nhân xây dựng người Mỹ gốc Hy Lạp và thuộc thế hệ đầu tiên tốt nghiệp đại học, tin rằng năng suất và lợi nhuận sẽ tăng nếu chia cổ phần cho công nhân dây chuyền sản xuất làm việc theo giờ, tài xế xe tải và nhân viên không thuộc biên chế công ty.

Tại đại học Kinh doanh Harvard, Stavros bảo vệ luận án về lợi ích của việc cho nhân viên sở hữu cổ phiếu. Ông áp dụng ý tưởng đó vào KKR, trao cho hơn 20.000 công nhân hơn 500 triệu USD cổ phần trong tám thương vụ nhóm của ông thực hiện.

Gardner Denver là ví dụ rõ nét. Cổ phiếu tăng khoảng 70% sau đợt IPO tháng 5.2017. Khi nhóm Stavros đạt thỏa thuận sáp nhập Gardner Denver với đối thủ lớn hơn, toàn bộ nhân viên của công ty mới sau khi sáp nhập nhận hơn 150 triệu USD.

Tính tổng lại, 4 tỉ USD vốn Stavros và nhóm của ông đầu tư vào tám thương vụ mua lại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, gồm Capsugel, Capital Safety và CHI Overhead Door, hiện trị giá 12 tỉ USD. “Đây là cách vận hành khác. Bạn phải cam kết với mọi người theo cách khác,” Stavros nói. “Xem họ như đối tác kinh doanh.”

Ví dụ minh họa rõ nét hơn cho luận điểm của Stavros là những gì KKR làm với Toys “R” Us. Được mua lại với giá 6,6 tỉ USD năm 2005, nhà bán lẻ nộp đơn xin phá sản năm 2017 và đóng cửa hàng ở Mỹ năm 2018. Thay vì chỉ cần phá hủy rồi vứt bỏ như những gì họ có thể làm 30 năm trước, KKR và các đối tác trong thương vụ lại góp 20 triệu USD vào một quỹ thôi việc dành cho cựu nhân viên.

“Khách hàng muốn đầu tư vào các công ty họ nghĩ rằng đang làm những điều đúng đắn cho thế giới, chứ không phải công ty đang hủy hoại hành tinh, hoặc người lao động,” theo Mason Morfit – giám đốc đầu tư của quỹ đầu cơ ValueAct Capital, cổ đông ngoài công ty lớn nhất của KKR.

Sự chuyển đổi của KKR không chỉ là hành xử tốt, nó còn liên quan đến các khoản phí đang cao tới mức khiến phí giao dịch 390 triệu USD của RJR Nabisco nghe có vẻ kỳ lạ. Ví dụ như việc đẩy mạnh vào tín dụng của công ty, hành động khắc phục một khiếm khuyết lớn ảnh hướng đến năng lực tiềm tàng của họ.

Mười lăm năm trước, KKR vẫn còn làm việc một chiều và thiếu hoạt động quản lý thu nhập cố định cho phép họ cho các công ty vay để tái cấu trúc và thâu tóm doanh nghiệp. Hoạt động tín dụng của công ty hiện có giá trị tài sản đạt 66 tỉ USD. Dù thua lỗ trong mảng nợ thay thế và hoạt động CLO (Collateralized Loan Obligation) – phát hành nợ khoản vay được thế chấp – trong năm ngoái, KKR vẫn đầu tư 400 triệu USD vào mảng quản lý tín dụng và phí giao dịch năm 2018.

Công ty bảo lãnh phát hành lại là một nguồn thu phí dồi dào khác. “Từ năm 2005 đến 2007, chúng tôi trả cho phố Wall gần năm tỉ đô la Mỹ tiền phí, và không nhận lại được nhiều từ đó trừ khi được mời tham gia vài phiên đấu giá,” Kravis nói.

Vì vậy, Scott Nuttall, đồng chủ tịch công ty, thành lập công ty bảo lãnh phát hành nội bộ cho các công ty trong danh mục đầu tư của KKR. Trong năm 2018, công ty này bảo lãnh 204 đợt chào bán nợ và cổ phần, thu về 631 triệu USD tiền phí.

Năm 2018, doanh thu từ các khoản phí của KKR tăng 19%, đạt 1,8 tỉ USD, gồm hơn 1 tỉ USD từ phí giao dịch và giám sát, bên cạnh những khoản phí khác cũng như hoạt động tư vấn quản lý cho các công ty trong danh mục đầu tư. Ngoài ra còn có 147 triệu USD tiền hoàn phí và 60 triệu đô la Mỹ phí tư vấn.

Bạn có nhớ đợt IPO thành công của Gardner Denver năm 2017 không? Sau khi tính trung bình 3,4 triệu USD/năm phí giao dịch và giám sát, KKR thu thêm khoản phí chấm dứt một lần đặc biệt là 16,2 triệu USD kết hợp với đợt IPO. Những khoản phí cao ngất này sau đó chuyển thành khoản bồi hoàn hào phóng cho các đối tác của KKR.

Năm ngoái, công ty trả khoản tiền bồi hoàn cao chóng mặt 1,5 tỉ USD cho 1.300 nhân viên. Đến nay, những sáng kiến lớn nhất tại KKR liên quan tới cấu trúc. Vài năm trước, trên chuyến bay trở về California, Roberts đưa ra tính toán chưa từng có: Nếu KKR có thể giữ lại các khoản đầu tư vĩnh viễn, giá trị vốn hóa thị trường của họ sẽ lớn hơn Berkshire Hathaway.

Để làm được điều đó, năm 2006, KKR là công ty mua lại doanh nghiệp lớn đầu tiên của Hoa Kỳ gia nhập thị trường chứng khoán đại chúng, huy động năm tỉ đô la Mỹ vốn cố định ở Amsterdam để đầu tư vào chính các thương vụ của họ.

Khi cổ phiếu của KKR Private Equity Investors giảm từ 25 USD xuống dưới 2 USD trong cuộc khủng hoảng tài chính, Kravis và Roberts hiểu nhiều thương vụ của họ (như Dollar General và Hospital Corporation of America) đã bị định giá thấp, giá trị tính bằng xu thay vì đô la. Vì vậy, họ khéo léo gom các hoạt động cốt lõi của KKR vào KKR Private Equity Investors và đưa nó trên NYSE.

Từ thời điểm giá trị tài sản phục hồi, vốn cố định của KKR tăng lên mức 13 tỉ USD và ươm mầm hoạt động mở rộng gây quỹ của họ vào cơ sở hạ tầng, bất động sản, y tế và công nghệ. Dòng vốn mới dùng để mua 35% cổ phần của Marshall Wace, quỹ đầu cơ định lượng của Anh có tài sản tăng gấp đôi lên gần 40 tỉ USD, và hồi sinh đầu tư của KKR vào công ty xử lý thanh toán First Data tại Atlanta, hiện trị giá 1,5 tỉ USD trong bảng cân đối kế toán của công ty, sau khi giá cổ phiếu tăng 67% năm ngoái.

Roberts nói: “Chúng tôi biến khó khăn thành cơ hội. Tôi tôn trọng các đối thủ, nhưng không ai trong số họ có chiến lược như chúng tôi.”

Năm ngoái, chiến lược đại tu KKR lên đến đỉnh điểm bằng việc chuyển đổi từ đối tác (partnership) thành tập đoàn (corporation), loại bỏ yêu cầu kê khai thuế K-1 phức tạp cho cổ đông đại chúng. Sự thay đổi này, cùng với thay đổi trước đó, cố định tỉ lệ chi trả cổ tức trích từ thu nhập sau thuế ở mức khiêm tốn (hiện là 13%), đảm bảo công ty giữ được nhiều lợi tức hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể khiến cổ phiếu của họ hấp dẫn hơn dưới con mắt của nhiều nhà đầu tư tổ chức.

Trước thực tế là đang nắm giữ 10 tỉ USD tiền đầu tư trên bảng cân đối kế toán, Kravis nói: “Chúng tôi muốn tận dụng sức mạnh của lãi kép.” Ông nói thêm: “Nếu bạn nghĩ về Warren Buffett, người chưa bao giờ trả một xu cổ tức, và xét đến số vốn ông ấy có thể tích lũy cùng giá trị của Berkshire hiện tại, điều đó thực sự ấn tượng. Chúng ta có thể làm điều tương tự.”

Trong những công ty khổng lồ bảo thủ trong lĩnh vực đầu tư doanh nghiệp tư nhân, KKR là nơi đầu tiên công bố lớp lãnh đạo kế thừa, bổ nhiệm Scott Nuttall, 46 tuổi, cùng Joseph Bae, 47 tuổi, làm đồng chủ tịch và trao cho mỗi người số cổ phiếu thưởng trị giá 121 triệu USD năm 2017.

Nuttall quen thuộc với cổ đông đại chúng và là động lực thúc đẩy KKR trên thị trường tín dụng và vốn. Bae giám sát kinh doanh mua lại doanh nghiệp cốt lõi của công ty trên toàn cầu, bành trướng mạnh mẽ ở châu Á cũng như hoạt động kinh doanh bất động sản và cơ sở hạ tầng.

Công ty có tám văn phòng ở châu Á với tổng tài sản 20 tỉ USD. Khoản trợ cấp bằng cổ phiếu hào phóng cho Bae và Nuttall gây xôn xao, khi KKR đang giảm mức bồi hoàn cổ phiếu cho nhân viên bằng thủ thuật nhằm kéo giảm tình trạng pha loãng cổ phần và nâng giá cổ phiếu.

Mức tăng trưởng của cổ phiếu KKR, giống như các công ty PE khác, không còn gây ấn tượng. Trong năm năm qua, nó đã quay lại mốc trung bình chỉ 4% mỗi năm, ít hơn một nửa tổng lợi nhuận từ Blackstone. Cả hai đều kém mức tăng 12% hằng năm của S&P 500.

Một số dự án mới hơn của họ gặp rắc rối. Năm 2012, KKR đặt cược vào quỹ đầu cơ thông qua hoạt động đầu tư có nhiều hình thức quản lý, mua 8 tỉ USD (tài sản) của Prisma Capital Partners, rồi nhìn hiệu suất giảm sút. Một quỹ tài nguyên thiên nhiên 884 triệu USD, huy động năm 2010, đã mất phần lớn giá trị.

Từ 2012 đến 2014, KKR huy động hơn 5 tỉ USD cho các quỹ tình huống đặc biệt tạo ra lợi nhuận ròng hằng năm từ 3% trở xuống. Trong phần lớn thập niên 1980, các chuyên viên giao dịch KKR có thể phù hợp với kiểu phòng ban độc lập. “Nếu bạn nghĩ về công ty trước đây, về cơ bản, nó bắt đầu với ba chàng trai và một cây chổi – Jerry, George và tôi,” Kravis nói.

Đến năm 1996, khi những người kế thừa KKR, Nuttall và Bae, gia nhập, họ thuê khoảng hai chục nhà đầu tư. Hiện công ty có 447 chuyên viên giao dịch, và 2/3 trong số 1.300 nhân viên của công ty không làm trong mảng đầu tư. Thay vào đó, họ làm các công việc hành chính, thuế và pháp lý.

Đi kèm với những khó khăn trong quá trình phát triển của công ty là sự ra đi của những nhân vật đáng chú ý: David Liu và Julian Wolhardt, hai nhà đầu tư hàng đầu ở châu Á và Alexander Navab, cựu lãnh đạo bộ phận mua lại doanh nghiệp ở Mỹ. Họ đang huy động hàng tỉ đô la Mỹ ở những nơi khác. Bất chấp những thay đổi tại KKR, Kravis và Roberts không có dấu hiệu giảm tốc – và lại đang đặc biệt hào hứng với triển vọng ở châu Á.

Theo Kravis, các tập đoàn ít giá trị sở hữu lượng tài sản kém sinh lợi đang tràn ngập nền kinh tế Nhật. Ông nhớ lại việc từng hỏi CEO của một trong những công ty thương mại lớn tại Nhật rằng công ty sở hữu bao nhiêu công ty con. Vị giám đốc điều hành người Nhật nói 2.000. Khi Kravis hỏi bao nhiêu công ty đóng vai trò cốt lõi, câu trả lời vẫn là 2.000. “Nói chuyện với một chiếc cốc còn hay hơn, nhưng chúng tôi vẫn đạt được thỏa thuận tốt,” Kravis nói.

Hồi tháng tư, KKR nhóm họp với 75 đối tác của họ tại một cuộc họp thường niên tại Tokyo. “Tôi đến Nhật từ năm 1978. Tôi luôn nhìn thấy ‘ánh sáng ở cuối đường hầm.” Bây giờ, nó đã trở thành sự thật,” Kravis chia sẻ với ánh mắt lấp lánh, trẻ trung. Roberts cho biết thêm: “Nước Nhật hôm nay làm tôi nhớ đến những năm 1960 và 1970 tại Mỹ.” Nhưng lần này, những người tốt ở KKR sẽ phải chống lại ham muốn bán từng phần và cho phá sản, và thay vào đó là tìm cách mua và gầy dựng.

Cuộc đầu tư “chinh phạt” thị trường của anh em sở hữu quỹ KKR - ảnh 4

 (*) Bản in trên tạp chí Forbes Việt Nam số 76, tháng 9.2019

"Chuyên gia cưỡi ngựa ngay lập tức cho con ngựa biết ai là người điều khiển nhưng sau đó hướng dẫn nó đi bằng cách nới lỏng cương và hiếm khi dùng đến đinh thúc.". ---- Sandrea Day O'Connor (thẩm phán)

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 79 tháng 12.2019

 Số 79 tháng 12.2019

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - MONG MUỐN HOÀN MỸ

    Công ty lữ hành vạch những tiêu chuẩn hài lòng khách hàng để tiếp thi truyền miệng hiệu quả

  • - ĐIỂM ĐẾN DI SẢN

    Di sản Hội An thu hút khách với chiều sâu về văn hoá nhưng áp lực phát triển nóng

  • - LEGACY YÊN TỬ - MGALLERY : KẾT NỐI XƯA &NAY

    Legacy Yên tử MGallery không nhằm tạo ra một không gian đồ sộ để mọi người trầm trồ. Vì nếu thế, nó sẽ phá hỏng phần chính là văn hoá Việt Nam, là gần gũi và hoà hiếu.

  • - HÀNH TRÌNH NGHĨ DƯỠNG

    Fusion phát triển khách sạn, dịch vụ nghĩ dưỡng tập trung vào chăm sóc sức khoẻ

  • - LÊN RỪNG XUỐNG BIỂN

    Đối diện với rủi ro là cách nhiểu người chọn cho chuyến du lịch của họ.