Hình mẫu mới của việc bán hàng không biên giới sẽ là làm sao kết nối được người mua và người bán, còn hàng hóa sẽ tự tìm con đường đi tối ưu của nó.

Kinh tế “theo nhu cầu” và thách thức mới cho bài toán logistics - ảnh 1

 

Sự phổ biến của Internet kéo theo nhiều hình thái thương mại điện tử mới, như đặt mua hàng từ các trang online nước ngoài về thị trường nội địa, hay bán hàng dropshipping – người bán không lưu giữ sản phẩm tại kho mà sẽ mua lại từ một bên thứ ba để đưa đến khách hàng. Nhiều nhà bán lẻ truyền thống hiện vẫn bỏ qua những hoạt động này, không nghĩ rằng đó có thể là khởi đầu cho một dạng thức hoạt động kinh tế sẽ trở nên quan trọng nhất của tương lai - kinh tế dựa trên nhu cầu (tạm dịch từ on-demand economy).

Trong thế giới thương mại truyền thống, chúng ta đã quen với việc thị trường quyết định bởi các nhãn hàng lớn với hàng hóa sản xuất quy mô lớn và phân phối trong các siêu thị lớn. Các chương trình quảng cáo lớn và tốn kém chạy trên truyền hình và hiện diện khắp nơi trong tầm mắt giúp củng cố quyền năng này. Các nhà sản xuất và bán lẻ đã quen ấn định cho người tiêu dùng hàng hóa họ phải dùng.Với thói quen về quy mô lớn, các nhu cầu nhỏ thường sẽ bị bỏ qua.

Nhưng bức tranh đang thay đổi. Thị trường đang được tái định hình và vận hành dựa trên một số lượng vô vàn các nhà sản xuất nhỏ sản xuất ra các mặt hàng phục vụ những nhu cầu riêng lẻ của người mua.

Bên dưới bề mặt của thị trường bán lẻ truyền thống là những chuyển động mạnh mẽ đang thay đổi cấu trúc phân bố nguồn lực và cả quyền lực của ngành. Thương mại điện tử đang thay đổi thị trường bán lẻ nhanh hơn tốc độ nhiều nhà bán lẻ có thể hình dung. Cả chuỗi cung ứng đang chịu sự thay đổi đến từ những lực lượng nhỏ nhặt nhưng đông đảo những người mua và người bán, kết nối với nhau nhờ Internet và các nền tảng công nghệ. Thế giới đã không còn như cũ.

Với mục tiêu có một phác họa rõ hơn cho bức tranh này, chúng tôi đã có cuộc trò chuyện với ông Lương Duy Hoài, tổng giám đốc (CEO) của công ty Giao hàng nhanh (GHN).

Kinh tế “theo nhu cầu” và thách thức mới cho bài toán logistics - ảnh 2

 Tổng giám đốc của công ty Giao hàng nhanh ông Lương Duy Hoài, 

Forbes Việt Nam: Xu hướng nào của thị trường bán lẻ mà GHN đã cảm nhận để chọn hướng đầu tư của mình?
Lương Duy Hoài: Một trong những câu chuyện tạo ra nhiều cảm hứng là Amazon. Cho đến bây giờ quy mô vốn hóa của Amazon lớn hơn Walmart (Tính đến hết 2016, vốn hóa của Amazon là 356 tỉ đô la Mỹ, Walmart là 212 tỉ đô la Mỹ).

Nhưng vào thời điểm Amazon bắt đầu, Walmart rất lớn. Walmart có tiền và có sẵn quy mô vận hành. Walmart cũng là một trong những công ty đầu tư vào hệ thống khủng khiếp nhất. Tất cả những tài liệu về Walmart đều thấy, Walmart đã dẫn đầu thị trường vì đầu tư vào công nghệ tối ưu hóa hạ tầng, các trung tâm phân phối và các kết nối tới nhà cung cấp để làm sao có được giá rẻ nhất bán ra thị trường. Vậy tại sao mọi chuyện lại thay đổi?

Ở đây ta nói đến độ phức tạp trong bài toán của Walmart: Làm sao để phân phối hàng hóa ra vài ngàn điểm bán lẻ. Như vậy độ phức tạp trong bài toán của Walmart là vài ngàn. Amazon giải một bài toán khác: làm sao hàng hóa có thể phân phối đến hàng triệu, thậm chí hàng chục triệu người mua mỗi ngày. Bài toán đó phức tạp hơn bài toán của Walmart gấp nhiều lần.

Amazon đã tập trung toàn bộ hạ tầng công nghệ để giải quyết bài toán tối ưu. Và khi thị trường chuyển dịch, người dùng cuối cùng bắt đầu mua trực tiếp nhiều món hàng hơn thì chỉ có Amazon giải quyết được các bài toán đó.

Amazon xuất phát sau nhưng giải quyết bài toán mới, và bài toán đó phù hợp với xu hướng mới của thị trường là mọi người mua trực tiếp mọi thứ nhỏ nhất. Các trung tâm phân phối phải đủ hạ tầng về phần cứng phần mềm, dữ liệu, tối ưu hóa để xử lý mỗi ngày vài chục triệu giao dịch như vậy. Walmart đã không chuyển mình kịp khi mô hình chỉ phục vụ cho các điểm bán lẻ.

Forbes Việt Nam: Từ bức tranh đó, có thể nhìn thấy gì ở thị trường Việt Nam hiện tại?

Lương Duy Hoài: Nhìn vào trường hợp của Amazon sẽ thấy: Thương mại điện tử là con đường để các công ty hình thành các chuỗi cung ứng hiệu quả hơn so với các mô hình bán lẻ truyền thống, do có độ phức tạp lớn hơn. Nó liên quan tới dữ liệu, tới hạ tầng phần cứng, phần mềm, tối ưu tới từng đơn vị rất nhỏ.

Có thể nói đó là con đường ngắn nhất để chiếm lĩnh thị trường bán lẻ. Những công ty như Lazada, Shoppee, Garena, Alibaba... một khi tập hợp đủ lượng cầu trên thị trường tương ứng để phát triển một chuỗi cung ứng đủ mạnh, sẽ tối ưu rất nhiều lần, đồng nghĩa là có chi phí thấp hơn, so với hạ tầng của các hệ thống bán lẻ truyền thống.

Cộng với sự dịch chuyển của thị trường thì rõ ràng họ sẽ là người có ưu thế sẵn sàng bắt lấy cơ hội khi thị trường thay đổi.
Forbes Việt Nam: Theo xu hướng chuyển động này, thị trường tiếp theo sẽ như thế nào?

Lương Duy Hoài: Gần đây, chúng tôi đã bắt đầu tiếp cận với câu chuyện về kinh doanh xuyên quốc gia. Và chúng tôi thấy câu chuyện đã trở nên thực tế hơn rất nhiều. Thương mại trong những năm tiếp theo có thể dự báo bắt đầu sẽ là thương mại không biên giới, nhất là khi nhiều hiệp định được thông qua.

Chúng ta có thể để ý hình dung quen thuộc trước đây về cơ chế của chuỗi cung ứng là hàng hóa phải được chuyên chở bằng những container lớn, thông qua một loạt các hệ thống nhập khẩu, thông quan, phân phối... phức tạp.

Nhưng bức tranh của tương lai sẽ có nhiều thay đổi. Thương mại hàng hóa sẽ chuyển dịch dần từ container thành những thùng hàng nhỏ , thậm chí là những gói hàng rất nhỏ chạy trực tiếp chẳng hạn từ Thái Lan qua đến Việt Nam, để một người Việt Nam có thể mua hàng trực tiếp từ Thái Lan.

Ở thị trường thương mại điện tử, xuất hiện khái niệm “cái đuôi dài” khi đề cập sản phẩm không có quá nhiều nhu cầu nhưng tổng số các nhu cầu dạng này lại tạo thành một con số cực lớn. Còn tôi gọi hiện tượng trên là “long-tail manufactory:” Những đội sản xuất nhỏ sản xuất được những mặt hàng chất lượng có thể bán đến người tiêu dùng nhưng không thông qua những kênh bán kiểu cũ, quá phức tạp và cồng kềnh, không hiệu quả.

Như vậy từng bước sẽ có những giải pháp mới, là sự kết hợp giữa logistics, phân phối và hệ thống bán lẻ để làm sao những sản phẩm mới có thể đến tận tay người mua ở một khu vực nào đó hiệu quả nhất.

Gần đây tôi tiếp xúc với rất nhiều bạn làm công việc dropshipping, bán sản phẩm trên Amazon hoặc eBay ngay từ Việt Nam. Một khi có người mua thì sản phẩm đó sẽ được chuyển từ Trung Quốc đến Amazon tại Mỹ, rồi sau đó chuyển đến người mua.

Rõ ràng xuất hiện những nhóm người chỉ bán hàng mà không sở hữu bất kỳ một hàng hóa nào, và đó là những hình mẫu (concept) của việc bán hàng không biên giới: Làm sao kết nối được người mua và người bán, còn hàng hóa sẽ tự tìm con đường đi tối ưu của nó.

Thị trường sẽ lớn hơn, không còn là vài nhãn hàng lớn cạnh tranh nhau bên trong thị trường Việt Nam nữa, mà có thể các nhà sản xuất sẽ phải cạnh tranh với các nhà sản xuất khác có chất lượng tốt bên ngoài biên giới bán trực tiếp đến người tiêu dùng.

Tất nhiên, phải nhìn câu chuyện này vừa như thách thức, vừa như cơ hội để các nhà sản xuất của Việt Nam tận dụng các kênh kiểu mới này để mở rộng thị trường vượt ra khỏi biên giới Việt Nam bằng một hình thái tương tự.

Kinh tế “theo nhu cầu” và thách thức mới cho bài toán logistics - ảnh 3

 

Forbes Việt Nam: Nếu chúng ta hình dung đến một thị trường thay đổi với thách thức chính là giải quyết bài toán với độ phức tạp cao hơn, vậy thì bài toán khác biệt cụ thể giữa GHN và các công ty giao hàng truyền thống khác là gì?

Lương Duy Hoài: Tôi nghĩ điểm khác biệt đến từ vấn đề  nền tảng, trả lời cho câu hỏi GHN ra đời để làm gì. GHN ra đời để phục vụ việc giao hàng cho thương mại tốt nhất. Như vậy những hệ thống giao hàng truyền thống coi câu chuyện giao nhận là câu chuyện kết nối những gói hàng từ nơi này sang nơi khác. Ở thời điểm đó, phần lớn là những kiện hàng rất lớn. GHN tập trung vào hai bài toán khác.

Một là tập trung giải quyết độ phức tạp của việc giao nhận những kiện hàng nhỏ.

Thứ hai là nhìn các giao nhận này là một hoạt động mang tính chất thương mại, một giao dịch mua bán. Nghĩa là nhiều bài toán phức tạp kèm theo, là câu chuyện thu hộ tiền, phải coi hàng, phải mở hàng ra thử, không thích nhận hàng, muốn đổi trả hàng... Rồi khi đã là giao dịch thương mại nó phải đảm bảo đầy đủ thông tin, phải đúng thời gian…

Tất cả những điều đó phải nằm trong thiết kế của hệ thống, của mô hình vận hành.

Forbes Việt Nam: Như vậy là ở đây quay lại đúng bài toán của Walmart và Amazon. Walmart đầu tư rất mạnh phần công nghệ, để tối ưu hóa vận hành cho phía nhà cung cấp. Trong khi với Amazon thì bài toán dịch chuyển về phía khách hàng?

Lương Duy Hoài: Đúng. Câu chuyện GHN giải quyết là câu chuyện của từng đơn hàng, là “on-demand” (theo nhu cầu). Ngày hôm nay có thể 100 đơn hàng, ngày mai là 1.000 đơn hàng, hoàn toàn không đoán được. Vấn đề của vận chuyển giao hàng truyền thống là B2B, là những lộ trình và lượng cầu cố định, lịch trình cố định. Khi đối mặt với việc thay đổi, lại là câu chuyện khác. Nó là câu chuyện “on-demand”, và mang tính thương mại.

Đó là hai câu chuyện quan trọng nhất. Mỗi ngày các yếu tố đầu vào đều thay đổi. Những vấn đề mới luôn xuất hiện, và phải luôn luôn tìm giải pháp mới. GHN đã phải xây dựng nền tảng, để có thể có hàng nghìn lao động tự do khắp nơi. Ở nơi nào có nhu cầu, sẽ có người đáp ứng nhu cầu đó.

Forbes Việt Nam: Như vậy là tương ứng với nhu cầu của người mua với mỗi loại hàng hóa ngày càng nhỏ và đa dạng, ngay cả nguồn lực được sử dụng cũng là một tập hợp cực lớn của các nguồn lực nhỏ.

Lương Duy Hoài: Đúng là như vậy. Tương lai của thương mại ở Việt Nam sẽ có một phần lớn nằm trong ma trận các yếu tố nhỏ lẻ. Đó là một cơ hội. Có một công cụ cho mọi người bán hàng ở khắp mọi nơi. Mọi người đều bán hàng. Từ chuyện một ông lớn có một vài hệ thống, nhà kho lớn chuyển thành hàng triệu người bán hàng nhỏ lẻ, triệu nhà kho nhỏ lẻ…

Forbes Việt Nam: Vậy tỉ lệ giao hàng mua lẻ và nhà cung cấp lớn của GHN hiện nay thế nào?

Lương Duy Hoài: Chưa có một định nghĩa rõ ràng để phân biệt giữa nhà bán hàng lẻ và nhà bán hàng lớn.

Nhưng nếu tạm chia thì B2C chắc chắn không quá 30%, C2C khoảng 70%. Nên nhớ Lazada, Shopee đều là C2C. Đó là hai nhà bán lẻ đứng đầu thị trường thương mại điện tử. Nhưng ở Việt Nam bây giờ còn có hơn 300 ngàn nhà bán hàng nhỏ lẻ. Họ thường bán hàng trực tiếp qua Facebook hoặc các ứng dụng OTT chứ không qua các hệ thống bán lẻ thông dụng. Nếu gom những nhà bán hàng lớn vào một nhóm, và những người bán hàng nhỏ lẻ vào một nhóm thì tỉ lệ giao hàng của GHN rơi vào khoảng 50:50

Forbes việt nam: GHN đã định hướng rất mạnh vào on-demand. Nhưng mô hình giao nhận của GHN là Hub&Spoke (chuyển hàng về trung tâm giao nhận và chuyển đi)?

Lương Duy Hoài: Chúng tôi đã thành lập thêm Ahamove hướng tới các đơn hàng nhỏ và giao ngay lập tức. Trong khi khung hoạt động của GHN là dựa trên mô hình Hub&Spoke, thì Ahamove hoàn toàn là mô hình hoạt động dựa trên các nhu cầu phát sinh. Khi có yêu cầu đơn hàng, thì hệ thống sẽ kết nối đến tài xế có khả năng giao hàng đến nhận đơn hàng và đưa đến tay người mua.

Về mặt vận hành, GHN tự làm mọi thứ. Nhân sự giao hàng cho GHN là nhân viên. Trong khi Ahamove là mô hình theo nhu cầu. Tất cả những tài xế giao hàng tham gia vào cung cấp dịch vụ là người lao động tự do.

Vấn đề lớn của mô hình giao nhận Hub&Spoke là khả năng cân đối nguồn lực để đáp ứng khi yêu cầu tăng cao. Trong khi vấn đề của mô hình giao nhận theo nhu cầu là số đơn hàng quá ít ảnh hưởng đến tốc độ mở rộng và quy mô hiệu quả chậm chạp.

Nhưng Ahamove không gặp vấn đề này khi kết hợp và tiếp nhận một lượng yêu cầu rất lớn từ GHN. Từ đó GHN có mô hình rất linh hoạt và liên tục mà không gặp vấn đề vì đây chính là câu chuyện “theo nhu cầu” của thương mại điện tử.

Forbes việt nam: GHN cũng đang thử nghiệm triển khai hệ thống đại lý điểm giao nhận?

Lương Duy Hoài: Bài toán đặt ra ở đây sẽ là kết nối các điểm nhận hàng. GHN đã bắt đầu thử nghiệm những điểm đại lý đầu tiên. Như vậy người nhận hàng có thể đăng ký nhận hàng giao tận nhà hoặc có thể đăng ký nhận hàng tại trạm gần nhất. Khách hàng nào chọn điểm nhận thì họ đề cao tính tiện lợi, chủ động về mặt thời gian thay vì phải chờ đợi, và xa hơn nữa thì nó liên quan đến tính riêng tư của khách hàng mà ở thị trường mình chưa chú ý tới.

Những người có địa điểm phù hợp có thể đăng ký tham gia thành một trong các trạm của GHN. Trong những năm tiếp theo, GHN muốn xây dựng một nền tảng cho vài ngàn trạm giao nhận như vậy.

Forbes Việt Nam: Thực chất hệ thống đại lý giao nhận này chính là một platform mà ta hay nói đến.

Lương Duy Hoài: Vâng. GHN có một triết lý phát triển rất đơn giản.

Những cái tính bằng trăm thì GHN nên tự làm, dùng nguồn lực của chính mình để đầu tư, trau chuốt cho nó. Những gì tính bằng đơn vị ngàn thì mình nên tận dụng các nguồn lực của xã hội, xây dựng thành các nền tảng - một nền tảng trung gian để kết nối hai hay nhiều bên tham gia vào - để sử dụng.

Như vậy với hệ thống trạm này GHN sẽ phát triển một nền tảng thay vì tự phát triển trong nội bộ của GHN. Hiện tại GHN đang có 80 điểm tự vận hành và dự kiến tăng lên 150 điểm trong năm nay. Nhưng chúng tôi kỳ vọng sau hai năm nữa sẽ lên tới con số 2.000 điểm.

"Giỏi hơn người khác không có gì vĩ đại; điều vĩ đại thực sự là vượt qua chính mình.". ---- Ernest Hemingway

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 52 tháng 09.2017

 Số 52 tháng 09.2017

TƯƠNG LAI CỦA GIÁO DỤC

CÁC DOANH NGHIỆP ĐANG ĐẦU TƯ VÀO THỊ TRƯỜNG GIÁO DỤC VIỆT NAM SẼ ĐEM LẠI NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ?

DANH SÁCH ĐẠI HỌC TỐT NHẤT MỸ • GIÀU NHẤT SINGAPORE

Các số báo khác