Giám đốc nổi loạn - ảnh 1

Chris Friedland, giám đốc điều hành Build.com, muốn kể tôi nghe đôi điều kích động về cuộc hôn nhân của anh. Tôi vừa hỏi anh làm thế nào mà hãng bán lẻ các mặt hàng bồn tắm, khóa và thiết bị gia dụng khác của anh có thể sánh được với những huyền thoại của thung lũng Silicon như Pinterest và Houzz, nổi tiếng nhờ cách trình bày đẹp đẽ trên mạng. Friedland hạ ánh mắt xuống và tiến sát lại tôi. “Tôi từng thấy vợ lướt trang Houzz suốt một tiếng và thèm khát tới chảy nước miếng những thứ trên đó. Trang đó giống như phim khiêu dâm vậy – rất nhiều điều chỉ là mơ mộng.” Rồi Friedland chợt cười toe toét: “Chúng tôi giống Match.com hơn,” anh nói. “Chúng tôi thật sự xây dựng một mối quan hệ và làm được việc.”

Chẳng có gì hào nhoáng về Build, bắt đầu bằng trụ sở điều hành của họ ở thủ đô hạt hạnh nhân của thế giới, thành phố Chico, bang California. Song chính nhờ vào chuẩn mực “được-việc”, Friedland đã tạo ra một hãng bán lẻ trực tuyến có khả năng cạnh tranh về mặt lợi nhuận với Amazon, Home Depot và Lowe’s trong cuộc chiến phục vụ khách hàng là thợ sửa ống nước, thợ mộc và bất cứ ai muốn tự mình làm mọi việc ở Mỹ.

Không như những hãng bán lẻ trực tuyến khác, vốn tự động hóa mọi thứ dựa vào sự chỉ huy của dữ liệu lớn, Friedland thích hơn việc điều hành một trong những cửa hàng dân dã nhất của thế giới mạng. Nếu phần còn lại của ngành xem việc hỗ trợ điện thoại trực tuyến là điều xa xỉ đã lạc hậu, thì Friedland vẫn trọng dụng phương thức này. Tri kiến then chốt của anh: Khách hàng mua nhiều hơn (và ít quan tâm đến giá cả hơn) nếu cảm thấy họ đang làm việc với những người biết quan tâm. Kết quả: Doanh thu của Build trong năm ngoái (2014) đạt tổng cộng 525 triệu đô la Mỹ, tăng hơn 16%.

Trang chủ của Build mời người mua gọi tới một số điện thoại miễn cước để trò chuyện cùng những người có nụ cười tươi và đôi mắt biết nói. Phần lớn những nhân viên bán hàng này là sinh viên vừa tốt nghiệp đại học Chico State ở thành phố quê nhà của công ty, mặc cho các đối thủ cạnh tranh trả lương quá cao cho nhân viên có bằng MBA của Stanford. Chico State tuy xếp hạng 399 trong danh sách những trường đào tạo cử nhân tốt nhất của Forbes, song lại là nguồn cung ứng tuyệt vời những người đầy khát khao không cần phải thuyết phục để tới Chico, và luôn sẵn sàng làm việc chăm chỉ với mức lương 14 đến 17 đô la Mỹ/giờ, cộng thêm tiền thưởng. “Chúng tôi liên tục đưa vào những người chúng tôi có thể nhào nặn cho hợp với thế giới quan của chúng tôi,” Friedland giải thích, “nhất là nếu họ chưa phát triển được một thế giới quan của riêng họ.”

Helen Smith từng bán sách giáo khoa đại học ở một khu vực trải rộng 500 dặm (hơn 800 km) vùng biên giới hai bang California và Oregon. Cô mệt mỏi với việc cứ phải lái xe suốt ngày. Giờ đây người phụ nữ 34 tuổi này là một trong những nhân viên bán hàng hàng đầu của Build, giúp những người gọi tới chọn bồn tắm. “Đó quả là một lựa chọn tuyệt vời,” Smith đảm bảo với một phụ nữ đang lo lắng ở Hawaii. Thích thú trước lời khen, vị khách từ bỏ yêu cầu giảm giá trước đó và đồng ý trả mức giá do Smith đưa ra.

Build ghi nhận doanh thu bình quân đầu người khoảng 1,2 triệu đô la Mỹ trong 500 nhân viên của hãng. Con số này vượt xa số liệu của cả Home Depot (234 ngàn đô la Mỹ) và Amazon (653 ngàn đô la Mỹ). Build tận hưởng những gì tốt đẹp nhất của cả hai thế giới khi bán vật dụng giá cao theo một mô hình lai, trong đó những đơn hàng thường nhật được xử lý trên Internet mà không cần can thiệp của con người. Cùng lúc, khoảng 30% doanh số được xử lý bởi những người bán hàng qua điện thoại tập trung vào những đơn hàng lãi nhất và lớn nhất. Bài học rút ra: Rốt cuộc, nghệ thuật bán hàng thân thiện ở mức độ cá nhân không phải là không hiệu quả, miễn là bạn thuê được nhân viên (và thúc đẩy họ) theo phong cách Chico.

Nếu Friedland chơi ván bài kiểu khác, Build.com lẽ ra đã trở thành chú kỳ lân công nghệ đầu tiên của Chico, trị giá một tỉ đô la Mỹ hoặc hơn, với tư cách một doanh nghiệp độc lập. Hãng đã niêm yết Wayfair, bán đồ nội thất trên mạng, có giá trị vốn hóa thị trường 3,8 tỉ đô la Mỹ, tương đương gấp hai lần doanh thu của 12 tháng gần nhất. Áp dụng phép tính này với Build và bạn sẽ vượt qua ngưỡng một tỉ đô la Mỹ. Dẫu vậy, việc hóa thành kỳ lân là bất khả thi nếu người khác sở hữu doanh nghiệp của bạn. Năm 2006 – khi Friedland sở hữu 52% Build, còn những nhân vật nội bộ khác nắm phần còn lại – anh đã từ chối cơ hội mở rộng công ty thông qua gọi vốn đầu tư mạo hiểm. Thay vào đó, anh bán doanh nghiệp cho Wolseley Plc. của Anh, một nhà phân phối lớn các thiết bị sưởi và bơm nước. Giá bán khi đó chỉ là 35 triệu đô la Mỹ, hay khoảng 0,6 lần mức doanh thu 55 triệu đô la Mỹ của năm 2006. Wolseley đề nghị Friedland tiếp tục giữ chức CEO và anh đồng ý.

Gần một thập niên sau đó, Friedland vẫn không ngừng phân tích quyết định định mệnh đó, dù lần nào anh cũng khăng khăng rằng mình đã làm đúng. Một số nhà đầu tư mạo hiểm tạo cho anh ấn tượng không khác gì “lũ cá mập,” theo lời của anh. Họ hẳn sẽ muốn định đoạt công ty của bạn, Friedland nhận xét một cách ghê tởm. Điều đó chắc chắn sẽ đồng nghĩa với việc chuyển đến một thành phố lớn hơn, sa thải phần lớn đội nhóm quản lý cây nhà lá vườn của anh – và khá chắc chắn là đến một thời điểm nào đó, anh sẽ phải khăn gói ra đi nhường chỗ cho một CEO chuyên nghiệp hơn. Như thế, thay vì đạt được gấp 10 lần hoặc hơn tài sản ròng hiện tại, anh có thể ra đi tay trắng.

Wolseley hiểu rõ món quà từ trên trời rơi xuống của họ, để Friedland tự quyết, để anh kết hợp sự căng thẳng kiểu huấn luyện viên bóng bầu dục và sự tinh nghịch cố hữu. Friedland hay la hét. Anh châm chọc các ứng viên xin việc trong những buổi phỏng vấn cuối cùng để xem họ phản ứng ra sao. (Anh thường cười khúc khích một, hai phút sau và nói với họ rằng đó chỉ là bài kiểm tra.) Anh trang trí văn phòng với những mẩu giấy nhỏ in những lời khuyên lập dị, bao gồm câu châm ngôn này – được dán gần khu vực máy copy: “Hãy cân nhắc trước khi in và ngủ với đồng nghiệp.”

Bằng cách nào đó, những cách làm như thế đều ổn. Mỗi mùa hè, Friedland dành một tuần cho festival Burning Man, anh coi lễ hội ở sa mạc Nevada này, kết hợp giữa nghệ thuật, khỏa thân và âm nhạc, là sự kiện gặp gỡ giao lưu kiểu phòng thương mại của riêng anh. Giám đốc tiếp thị mới của anh, Danielle Porto Mohn, được đưa vào ban lãnh đạo nhờ “một nhà tuyển mộ tôi gặp ở Burning Man,” Friedland nói.

Các nhân viên của Build noi theo kẻ nổi loạn lãnh đạo họ. Một giám đốc nuôi ếch cảnh trên bàn làm việc; những người khác xỏ khuyên mũi và xăm mình. Những cuộc thi đua bán hàng nhắm tới những người trẻ tìm kiếm sự phấn khích, những người thích giành giải thưởng là một camera GoPro giá 400 đô la Mỹ hơn là một chuyến du thuyền ở Caribe. Bộ sưu tập nghệ thuật của công ty bao gồm bức tượng bằng giấy bồi một chú chó săn thỏ đang đi tiểu đặt ở cửa ra vào.

Giám đốc nổi loạn - ảnh 2

Tầng bán hàng không gian mở của Build là nơi làm việc của hơn 200 nhân viên bán hàng qua điện thoại, vài người nuôi ếch hoặc cá trên bàn làm việc.

Các lãnh đạo của Wolseley chấp nhận điều này. “Vai trò của tôi là lập một vạn lý trường thành ngăn cách Chico và những quan chức bên trên muốn can thiệp,” Jim Feltman nhớ lại. Ông là lãnh đạo hồi hưu thuộc chi nhánh chính của Wolseley tại Mỹ, Ferguson Enterprises, và là chủ tịch Build từ 2007 đến 2014. Wolseley cung cấp nhiều sự giúp đỡ sau hậu trường, trên phương diện nhà xưởng và mạng lưới phân phối cho phép Build đáp ứng đơn hàng của khách. Nhưng trên phương diện sửa đổi văn hóa doanh nghiệp, Feltman nói: “Sao phải làm hỏng công thức Coca-Cola?”

Như phần lớn doanh nhân, Chris Friedland biến một tuổi thơ hỗn loạn thành điều có lợi cho mình. Quá ngỗ ngược để học trường công, anh trải qua thời thơ ấu theo học một nhà sư Phật giáo ở Weed, California. (“Mẹ tôi là dân hippi,” Friedland giải thích.) Cuộc phiêu lưu kết thúc năm anh 13 tuổi, khi vị sư phụ tuyên bố anh đã sẵn sàng tham gia đại học cộng đồng. Ở đại học Siskiyous, Friedland học lập trình nhanh đến mức anh được các sinh viên lớn tuổi hơn trả tiền để phụ đạo cho họ. Anh cũng có mặt ở các buổi tiệc tùng từ rất sớm và vướng vào một vụ tranh cãi liên quan tới việc tấn công hệ thống máy tính của trường. “Tôi được miễn tội song có lẽ vẫn chưa học được bài học của mình,” về sau Friedland viết vậy trong một tiểu sử đăng trên mạng.

Sau đó là nhiều trường đại học và những công việc khác thường nữa. Ở tuổi 22, Friedland cuối cùng cũng lấy được bằng khoa học chính trị của đại học Chico State, với hy vọng trở thành một luật sư hình sự. Hỡi ôi! Điểm số của anh quá tệ để được duyệt vào trường luật. Trong quá trình đó, Friedland thử vận may bằng cách bán mọi thứ từ xe hơi đến tư vấn nợ. Dần dần, sự lang bạt của Friedland có định hướng hơn. Anh biết mình có tài bán hàng. Anh không ngại làm việc vất vả. Anh quá chán cảnh nghèo khó rồi, và anh muốn trở thành sếp của chính mình. Anh chỉ cần tìm được ngành nào đó có chỗ chứa tính khí thất thường của anh.

“Để tôi kể với anh về việc bán xe hơi,” Friedland nói, không kềm được tiếng cười khúc khích. “Tôi xuất hiện ở Wittmeier Chevrolet trong bộ complê màu tím này và cà vạt kinh dị. Khi đó tôi mới 19 tuổi. Sếp đặt cho tôi biệt danh ‘Spanky’ [tên của đứa trẻ ngơ ngáo trong phim The Little Rascals]. Ai cũng đánh cược tôi sẽ chẳng làm được gì. Vậy mà đến cuối năm, tất cả những gã khác đều bật sới, còn tôi vẫn trụ lại, bán được 7 - 9 xe một tháng.” Có lúc khá bốc đồng, vui đùa với người khác và khi cần cũng rất thành thật, anh tìm được cách điều chỉnh phong cách của mình sao cho hợp với từng khách mua mới. “Đó là bài học giá trị nhất của nghề bán hàng mà tôi từng nhận được,” anh nói.

Năm 1999, Friedland có bước đột phá đầu tiên. Mắc kẹt trong một chương trình đào tạo quản lý cửa hàng mà anh chán ghét, Friedland nhận ra chủ của anh không có một chiến lược thương mại điện tử nào, tuy cũng cần. Ngành mà công ty của anh hoạt động – thiết bị ống nước – chẳng liên quan nhiều đến thương mại điện tử. Cùng lúc đó, cơn sốt “dot-com” đang bùng nổ, và dường như thứ gì cũng có thể bán được trên mạng. Thế là Friedland cùng David Boctor, bạn học ở Chico State, thành lập một cửa hàng trực tuyến và gạ bán 40% cổ phần công ty cho những sếp của họ tại Slakey Brothers với giá 40 ngàn đô la Mỹ. Câu trả lời là không!

Vì vậy, Friedland và Boctor tự xây dựng cửa hàng trực tuyến. Họ đặt tên công ty là FaucetDirect và thành lập cửa hàng bên trong căn hộ hai phòng ngủ của Friedland. Tiền mặt thiếu thốn đến mức khi chiếc ghế bành giả da màu xanh của Friedland bị bay màu, vợ anh phải dùng một bình sơn xịt để tân trang chỗ dựa tay nhằm che mắt khách ghé thăm. Các ngân hàng thì từ chối cho vay. Không thành vấn đề! Friedland tiêu sạch thẻ tín dụng và không bao giờ lùi bước.

“Tôi sẽ trở thành ông vua vòi nước của Internet,” Friedland nhớ lại. “Mỗi vòi nước, mỗi lần lắp đặt: tôi sẽ sở hữu cả vũ trụ vòi nước.” Quyết tâm mở rộng công ty bằng nhân tài địa phương, Friedland tuyển dụng phần lớn nhân viên ban đầu từ PC Install It, một cửa hàng máy tính ở Chico. Friedland mời kỹ thuật viên vi tính của cửa hàng, Ryan Brewer, làm trợ lý cá nhân cho anh. Thư ký trẻ nhất của cửa hàng, Dan Davis, 17 tuổi, được tuyển để tạo ra một doanh nghiệp hỗ trợ trực tuyến cho Friedland: VentingDirect. Cả hai người giờ vẫn làm cho Friedland: Brewer là COO (giám đốc hoạt động) và Davis là CTO (giám đốc kỹ thuật).

Giám đốc nổi loạn - ảnh 3

Ban quản lý gồm những người tinh nghịch: các lãnh đạo của Build như Ryan Brewer, Danielle Porto Mohn và Dan Davis trong một bồn tắm trưng bày.

Đến năm 2006, doanh nghiệp của Friedland (giờ mang tên ImprovementDirect) có doanh thu hơn 50 triệu đô la Mỹ một năm. Rồi cũng đến lúc xem liệu vốn đầu tư mạo hiểm có thể giúp đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng hay không. Sau khi tìm hiểu, Friedland được giới thiệu đến những đại diện máu mặt từ Bessemer và Sequoia Capital. Không lâu sau, các chuyên gia tài chính cưỡi chuyên cơ đã ghé thăm phi trường tí hon của Chico và dúi những giấy tờ thỏa thuận vào tay Friedland.

“Thật tuyệt – và cũng khá đáng sợ,” Friedland nhớ lại. Wolseley thúc ép vụ mua công ty với một đề nghị cạnh tranh keo kiệt hơn các hãng đầu tư mạo hiểm, song lại đảm bảo rất nhiều hỗ trợ về cung ứng và hậu cần. Wolseley khi đó đang trữ và giao khoảng 30% các đơn hàng của Friedland, và công ty quy mô lớn này tỏ ý nếu Friedland không chấp thuận, những mối quan hệ đó có thể tan biến. Sau một đêm suy nghĩ, Friedland đã nhượng bộ.

Gia nhập thế giới của Wolseley đã tạo ra rất nhiều sự hòa hợp và thỉnh thoảng cả những gượng gạo. Wolseley đảm nhiệm toàn bộ khâu kho vận và giao hàng, để hoạt động tại Chico của Friedland được tiến hành như một doanh nghiệp “nhẹ-gánh-tài-sản”, tập trung chủ yếu vào phần mềm và khâu bán hàng. Năm 2009, Friedland đã có thể đặt tên lại là Build.com sau khi Wolseley mua một công ty sở hữu tên miền hấp dẫn hơn. Wolseley cũng yêu cầu Friedland bắt buộc phải xét nghiệm ma túy với những nhân viên anh định thuê. (Những việc soi mói như thế trái ngược với nguyên tắc thoải mái về mặt xã hội của Chico.) Friedland nghĩ ra một cách để làm hài lòng những ông chủ châu Âu, mà không làm rối loạn thói thường ở địa phương. “Khi chúng tôi muốn tuyển ai đó,” Friedland giải thích, “chúng tôi nói với họ rằng họ có thể tiến hành xét nghiệm ngay lập tức và bắt đầu làm việc ngày mai, hoặc họ có thể chờ hai tuần và quay lại khi đã sẵn sàng. Tôi xem đây như một bài kiểm tra IQ. Bất cứ ai chịu xét nghiệm ngay – và không vượt qua – đều không đủ thông minh để làm việc cho chúng tôi.”

Trong số người hâm mộ của Build có Susan Fisher, phó giám đốc tiếp thị tại Delta Faucet ở Indianapolis. Công ty của cô sản xuất hệ thống vòi tắm Brizo trị giá 3.500 đô la Mỹ, vốn có cơ chế phun nước phức tạp đến mức cần đến mười phút để thuyết trình. Thông thường, những vật dụng cao cấp như vậy chỉ được bán trong cửa hàng. Nhưng Fisher cho biết đội nhóm bán hàng giàu nhiệt huyết của Build đã phân loại mặt hàng ống, vòi nước của từng khách hàng với đủ sự tinh tế để biến tất cả thành “cơn bùng nổ dot-com lớn nhất đối với Brizo.”

Trong vòng vài năm tới, Friedland sẽ phải quyết định liệu tiếp tục mở rộng Build như một phần của một công ty châu Âu lớn có đủ để thỏa mãn anh không. Sếp cũ của anh, Jim Feltman, vài năm trước từng tìm cách thuyết phục CEO của Wolseley là Ian Meakins bán lại Build như một doanh nghiệp độc lập – và cũng mở khóa cho khoảng 1 tỉ đô la Mỹ hoặc hơn giá trị còn đang bị giam hãm của Build. Những cuộc trao đổi này không đi đến đâu và cũng không có khả năng được nối lại. “Chúng tôi không coi Build như một tài sản mà chúng tôi muốn chia tách,” Mike Brooks, trưởng bộ phận thương mại điện tử tại chi nhánh Ferguson của Wolseley kiêm chủ tịch Build, cho biết.

Những vụ đầu tư bảo trợ là một sự phân tâm rất hiệu quả khác của công ty, dù Friedland vẫn không thôi tự dằn vặt vì đã bỏ qua cơ hội đầu tư ban đầu vào Instagram. “Luật mới của tôi,” anh nói, “là nếu nó đang tăng trưởng như điên và tôi không hiểu làm thế nào nó có thể trở thành một doanh nghiệp, thì tôi nên mua ngay.”

Sau hết cuộc trò chuyện này đến cuộc trò chuyện khác, Friedland liên tục trở lại với ý tưởng anh đã tìm thấy thiên đường thật sự ở Chico. “Một nơi tuyệt diệu,” anh nói. “Chúng tôi có một công viên lớn và một khu trung tâm nhỏ xinh. Tôi gọi đây là phiên bản kém tinh tế và nghèo hơn của Palo Alto. Ở đây tôi có một căn nhà rộng 4.600 feet vuông (khoảng 427m2), giá khoảng 575 ngàn đô la Mỹ. Có trả gấp mười lần ở Palo Alto cũng không mua nổi căn nào như vậy.”

Hơn nữa, hễ lần nào Friedland đặt chân tới học xá của ĐH Chico State, thì luôn có một điều đặc biệt nào đó xảy ra. “Anh ấy là một trong những diễn giả được ưa chuộng nhất của chúng tôi,” Peter Straus – trưởng chương trình nghiên cứu doanh nghiệp của trường, phát biểu. “Anh ấy là sự kết hợp hiếm có giữa khoa trương và khiêm tốn. Hơn nữa, anh ấy còn là người cung cấp nhiều việc làm cho sinh viên của chúng tôi.” Được yêu cầu nói về những chuyến thăm học xá, Friedland nháy mắt: “Tôi là Elon Musk của Chico State.”

George Anders  —Ảnh: Timothy Archibald