Bốn năm về trước, Kazuhiro Tsuga thực hiện một trong những cuộc cải tổ căn bản lớn nhất Nhật Bản. Song ông vẫn chưa vực dậy được hãng điện tử tiêu dùng khổng lồ Panasonic.
Giải cứu Panasonic - ảnh 1

Giám đốc điều hành Panasonic, Kazuhiro Tsuga.

Rời bỏ khỏi công nghệ plasma

Khi nghĩ về Panasonic, có lẽ bạn sẽ nghĩ về TV. Vì sản phẩm này đã khiến Panasonic trở thành thương hiệu của mỗi hộ gia đình, từ Singapore cho đến San Francisco và xây dựng công ty điện tử Nhật Bản này thành một trong những thế lực toàn cầu của ngành điện tử tiêu dùng.

Nhưng với giám đốc điều hành Panasonic, Kazuhiro Tsuga, đây chính là vấn đề. Vào thời điểm ông lên nắm quyền vào năm 2012, mức độ hiện diện thị trường của Panasonic ngày càng yếu, bị những đối thủ Hàn Quốc như Samsung và LG qua mặt. Tệ hơn là công ty đã đặt cược nhầm, đầu tư mạnh vào công nghệ màn hình plasma dùng hỗn hợp khí tích điện để hiển thị hình ảnh trên màn hình trong khi người tiêu dùng lại chuộng công nghệ LCD bền và sáng hơn của những hãng đối thủ.

Giới lãnh đạo Panasonic không chấp nhận thất bại. Các kỹ sư của công ty trong bộ phận TV chỉ ra rằng plasma tạo ra hình ảnh đẹp hơn LCD, và vẫn bướng bỉnh đi theo công nghệ plasma. “Họ thật sự ghét TV LCD màn hình lớn,” Tsuga nói. Panasonic đã phạm phải sai lầm cốt tử trong kinh doanh: làm ngơ phán quyết của thị trường.

Tsuga biết đến lúc phải chuộc lỗi, plasma phải ra đi. Ông cuối cùng cũng xuyên thủng sự chống đối mạnh mẽ nội bộ nhờ nói sự thật: Những lãnh đạo cao cấp trước đây đã giấu nhẹm tình hình thiệt hại của mảng kinh doanh TV, song Tsuga nói huỵch toẹt. “Chỉ một vài lãnh đạo biết mức độ thua lỗ nặng nề [ở bộ phận TV],” ông giải thích. “Điều tôi làm là nói cho họ biết: ‘Lỗ nặng, rất nặng.’ Tôi cho họ xem chi tiết các khoản lỗ ở mỗi giai đoạn. Một khi họ đã rõ rồi thì họ không muốn làm ăn thua lỗ nữa.”

Tsuga đã bắt đầu rời bỏ khỏi công nghệ plasma sau khi ông làm giám đốc bộ phận điện tử tiêu dùng năm 2011. Rồi vào tháng 10.2013, công ty cuối cùng cũng thông báo họ sẽ đóng toàn bộ dây chuyền plasma. Nhà máy plasma cuối cùng của công ty tại Nhật bị đóng cửa vài tháng sau đó. Phần còn lại của mảng kinh doanh TV cũng bị thu nhỏ. Công ty không bán TV ở Mỹ nữa và hiện diện rất khiêm tốn ở Trung Quốc. Panasonic chỉ bán được 7,9 triệu TV trong năm tài khóa kết thúc vào ngày 31.3; trong khi vào năm tài khóa 2010, họ bán được gấp đôi số đó. Tuy nhiên, lần đầu tiên sau tám năm, mảng TV thông báo có lãi.

Nỗ lực cải tổ triệt để mảng TV của Tsuga là một trong những cuộc cải cách mang tính biểu tượng và gay cấn nhất mà ông làm để giải cứu một trong những doanh nghiệp lâu đời nhất Nhật Bản (hai năm nữa họ sẽ kỷ niệm 100 năm thành lập). Lèo lái một trong những cuộc cải tổ bất ngờ nhất lịch sử giới doanh nghiệp Nhật Bản (Japan Inc), ông cũng chấm dứt những mảng kinh doanh được yêu quý song đang thua lỗ khác để tái tổ chức vô số mảng kinh doanh khác của Panasonic, doanh nghiệp chuyên sản xuất mọi thứ từ đèn, ắc quy ô tô cho đến máy giặt. Trong lúc đó, ông đã tái tập trung đầu tư vào những mảng kinh doanh giàu tiềm năng hơn, từ linh kiện điện tử cho xe hơi cho đến thiết bị lưu trữ dữ liệu và hệ thống giải trí trên máy bay, trong khi nỗ lực cung cấp thêm nhiều dịch vụ cho khách hàng của các sản phẩm phần cứng do công ty sản xuất. Theo Joseph Taylor, giám đốc điều hành chi nhánh Bắc Mỹ của Panasonic và đã làm việc cho công ty suốt 33 năm: “Nếu bạn nhìn vào những gì Tsuga làm được trong nhiệm kỳ ngắn ngủi của mình, thì mọi thứ rất ấn tượng.”

Số liệu nói lên tất cả. Ngay trước khi Tsuga lên làm giám đốc, công ty trụ sở tại Osaka này thông báo khoản lỗ ròng choáng váng 9,8 tỉ đô la Mỹ trong năm trước đó. Trong năm tài khóa 2016, công ty đạt được lãi ròng 1,6 tỉ đô la Mỹ trên doanh số 63 tỉ đô la Mỹ, là năm có lãi thứ ba liên tiếp. So sánh tình hình này với những đối thủ Nhật Bản đang sa sút khác của Panasonic: Sony thông báo lỗ đến bốn trong sáu năm vừa qua; Sharp bị hãng Foxconn của Đài Loan (chuyên gia công iPhone) thâu tóm vào đầu năm nay, sau khi thua lỗ nặng nề và phải yêu cầu các ngân hàng Nhật Bản hỗ trợ tài chính. Toshiba thông báo lỗ 4,3 tỉ đô la Mỹ trong năm tài khóa gần nhất, và có vụ bê bối kế toán đáng hổ thẹn. Hiện Panasonic xếp hạng 245 trong danh sách thường niên những công ty đại chúng lớn nhất thế giới (Global 2000) của Forbes, rơi từ hạng 89 trong năm 2009 nhưng tăng từ hạng 553 của năm ngoái.

Lời chỉ trích nhằm vào những nhà lãnh đạo Nhật Bản là họ quá gắn kết với truyền thống đến mức không thích ứng được với môi trường thay đổi chóng mặt. Thay vì nhảy vào những mảng kinh doanh mới hoặc tham gia những thị trường mới, họ cứ níu kéo những mảng kinh doanh và thị trường cũ mà ở đó họ không còn sức cạnh tranh, giống như Panasonic với TV. Thói quen giữ bí mật cố hữu ngăn nhân viên nói ra điều họ nghĩ hoặc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban để đưa ra những sáng kiến mới. Phần lớn quản lý Nhật Bản cấp cao dành cả sự nghiệp của đời họ tại những công ty của mình, khiến họ không dám thay đổi.

Làm cho mọi thứ đơn giản hơn

Thoạt nhìn, Tsuga, 59 tuổi, trông giống một trong những người ôm ấp quá khứ mà né tránh rủi ro. Ông gia nhập Panasonic sau khi được tuyển từ trường đại học, và chưa làm việc ở nơi nào khác trong sự nghiệp 37 năm của mình. Mặc bộ suit tối màu thường thấy giống lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, vị kỹ sư R&D trông chẳng khác gì một công chức ăn lương ở những tòa nhà văn phòng trên khắp Tokyo. Một người nước ngoài quyết liệt, chẳng hạn Carlos Ghosn tại hãng xe Nissan, thì có cơ hội tốt hơn trong việc thuyết phục một tập đoàn Nhật Bản lớn, quan liêu phải thay đổi.

Dẫu vậy, Tsuga chứng minh ông đúng là người cần thiết tạo thay đổi. “Nếu Tsuga không nắm quyền thì đã không có thay đổi,” giám đốc cấp cao Yasuji Enokido tại Panasonic nói. “Ông ấy có quan điểm rõ ràng và không định kiến về hướng đi của thị trường, và hướng mà doanh nghiệp của chúng tôi nên đi theo.”

Theo nghĩa đó, những gì Tsuga đạt được tại Panasonic có thể là một cẩm nang giải cứu cho toàn bộ các doanh nghiệp Nhật Bản. “Trên phương diện ra quyết định, Sony cũng như những công ty khác có thể học cách của Panasonic,” Shelley Jang, nhà phân tích doanh nghiệp tại Seoul cho hãng đánh giá tín nhiệm Fitch cho biết.

Rất nhiều trong số những quyết định này được đưa ra đơn giản là vì cần thiết. Tsuga, như hầu hết lãnh đạo khác tại công ty, đã luôn tưởng rằng Panasonic vẫn ổn, ngoại trừ vài mảng kinh doanh thiếu hiệu quả. Nhưng ngay khi vừa nhậm chức giám đốc, lần đầu tiên ông nhìn rõ được toàn bộ tình hình tài chính của công ty, và thấy sững người. “Tồi tệ. Rất tồi tệ,” ông nói. “Hơn thế nữa, thật khó để biết cái gì sai, vì chúng tôi có quá nhiều mảng kinh doanh.”

Tsuga nhận ra ông cần được giúp đỡ nhanh chóng. Ông quay sang Tetsuro Homma, đồng nghiệp tại đơn vị điện tử tiêu dùng. Homma, 54 tuổi, đang quản lý mảng lên kế hoạch của đơn vị này ở một văn phòng tại ngoại ô Osaka. Ông nhận được cuộc gọi từ vị sếp mới mời đến gặp ở trụ sở.

Trong 90 ngày tiếp theo, hai người lên kế hoạch hồi sinh Panasonic. Homma dành nhiều giờ phân tích số liệu tài chính của 88 đơn vị thuộc Panasonic, xếp riêng từng cụm khỏe và yếu. Để lấy cảm hứng, ông tìm đến bậc thầy đảo ngược tình thế Louis Gerstner của IBM, tác giả Who Says Elephants Can’t Dance (Ai bảo voi không biết nhảy?), cuốn sách Tsuga đã đọc ba lần, gạch dưới những đoạn then chốt bằng bút mực đỏ. Cuối cùng, Homma và Tsuga phát hiện một phần ba các đơn vị kinh doanh hoàn toàn đang thua lỗ. “Chúng tôi hiểu mình có rất nhiều vấn đề phải giải quyết trong một thời gian rất ngắn,” Homma nói. “Chúng tôi phải thay đổi hướng đi một cách quyết liệt hơn.”

Vì không chỉ TV, mà rất nhiều sản phẩm tiêu biểu khác của công ty cũng đang chật vật, Tsuga nhận ra Panasonic phải rời khỏi mảng điện tử tiêu dùng để tồn tại. Họ phải thay đổi toàn bộ hệ thống DNA của mình. “Tôi nói chúng tôi là những kẻ thua cuộc trong một thời đại của sản phẩm tiêu dùng kỹ thuật số,” ông nhớ lại. “Đầu tiên, tôi phải nói rằng chúng tôi sẽ không còn theo đuổi những mảng kinh doanh như vậy nữa. Và đó là sự khởi đầu.”

Tsuga và Homma ghé thăm từng đơn vị kinh doanh một. Các nhà quản lý phụ trách những mảng thua lỗ bị giao chỉ thị: Củng cố lại. Tsuga thường xuyên tiết lộ tình hình tài chính của mỗi đơn vị để các quản lý có thể thấy họ đang làm ăn ra sao so với các đồng nghiệp của mình. “Hằng quý, ai đang kiếm ra tiền, ai đang để mất tiền,” Homma nói. “Tôi nghĩ theo cách này, chúng tôi có thể thực hiện kỷ luật tài chính nghiêm túc.”

Rất nhiều mảng kinh doanh không làm nổi theo yêu cầu. Năm 2013, Panasonic đồng ý sáp nhập dây chuyền vi xử lý hệ thống của họ vào Fujitsu và bán 80% mảng kinh doanh chăm sóc y tế cho quỹ đầu tư tư nhân KKR với giá 1,7 tỉ đô la Mỹ. Công ty cũng ngừng sản xuất điện thoại thông minh, ổ đĩa quang và bo mạch, cũng như chuyển giao các mảng kinh doanh trong ngành dịch vụ IT và hậu cần. Vào thời điểm hoàn tất mọi vụ sáp nhập, bán và đóng cửa, số đơn vị kinh doanh bên trong công ty đã giảm gần 60%, chỉ còn 37. Và những mảng kinh doanh còn lại này tiếp tục bị gom thành bốn đơn vị chính, mỗi nơi có một quản lý cấp cao phụ trách. “Chính sách của tôi là làm cho mọi thứ đơn giản hơn,” Tsuga nói.

Ông cũng áp dụng nguyên tắc này cho chính văn phòng của mình. Số lượng nhân viên tại trụ sở, một tổ hợp kín cổng cao tường gồm những tòa nhà thấp tầng, to bè chỉ có nổi bật nhất là bức tượng của nhà phát minh Mỹ Thomas Edison, đã phình lên thành 7.000 người. Tsuga xem trụ sở như nơi cản trở tính hiệu quả, những viên chức quan liêu ngồi bàn giấy gây trở ngại cho công việc ra quyết định. Thế nên, ông tái phân bổ gần như tất cả nhân viên đến các đơn vị hoạt động của công ty. Giờ đây, chỉ 130 nhân viên ở lại trong đội ngũ của ông. “Nếu đội nhóm có quy mô nhỏ, thì chúng tôi có thể thay đổi, tiến về trước nhanh chóng, thay đổi nhanh chóng,” ông giải thích.

Những thay đổi này khiến Tsuga và dàn lãnh đạo cấp cao của ông không được nhân viên ưa thích. “Các nhân viên nhìn tôi như con quỷ,” Homma nói. Và thị trường không phải lúc nào cũng trân trọng chiến lược của họ. Homma rất cay đắng khi nhớ lại một ngày vào tháng 10.2012, khi công ty thông báo khoản lỗ lớn khác cùng một số kế hoạch cải tổ. “Phản ứng của thị trường không mấy vui vẻ. Tôi không thể quên một nhà phân tích nói: ‘Homma-san, một học sinh trung học cũng làm được loại kế hoạch giữa nhiệm kỳ này.’” Ông gọi ngày hôm đó là “cơn ác mộng.”

Tsuga vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Lợi nhuận đã quay trở lại, nhưng tăng trưởng thì vẫn chưa. Mặc dù lãi ròng đã tăng 8% trong năm tài khóa gần nhất của Panasonic, doanh thu đã giảm 2%, xuống còn 7,55 ngàn tỉ yen do tác động từ nền kinh tế loạng choạng toàn cầu lẫn sự tinh giảm quy mô liên tục. Trong tháng 3, ông thừa nhận công ty sẽ không đạt được mục tiêu doanh thu dự tính 10 ngàn tỉ yen tính đến năm tài khóa 2019. Panasonic “đang ở thời điểm bước ngoặt,” Jang của Fitch nhận xét. “Họ đã đảo ngược được tình hình kinh doanh, nhưng chúng ta vẫn phải chờ xem điều gì sẽ xảy ra.”

Tsuga đang rót các nguồn lực vào những mảng mà ông cho rằng Panasonic có tiềm năng mạnh. Trong tháng 1.2016, Panasonic (đã cung cấp pin dùng trong xe Tesla) đã cam kết đầu tư 1,6 tỉ đô la Mỹ vào “siêu nhà máy” (Gigafactory) sản xuất pin của Elon Musk ở bang Nevada, Mỹ. Nhằm mở rộng mảng kinh doanh tủ lạnh đang lên của công ty tại thị trường Mỹ, tháng 12.2015, ông đồng ý chi 1,5 tỉ đô la Mỹ mua lại Hussmann Corp (trụ sở tại Missouri), hãng chuyên sản xuất tủ lạnh và tủ đông mặt kính. Vào cuối năm nay, công ty sẽ bắt đầu bán thiết bị lưu trữ phát triển cùng Facebook nhằm lưu trữ những lượng lớn dữ liệu cũ trong thời gian dài, với công nghệ được Panasonic gọi là “tia đông lạnh” (freeze-ray).

Tsuga cũng hy vọng kết hợp được công nghệ lẫn chuyên môn từ hàng loạt dây chuyền sản xuất rộng lớn của Panasonic nhằm cung cấp những dịch vụ chuyên biệt hóa cho khách hàng doanh nghiệp. Năm 2015, công ty – vốn đã là nhà cung cấp máy tính tiền cho các cửa hàng thức ăn nhanh – bắt đầu cung cấp những hệ thống sử dụng camera 360-độ cùng phần mềm nhận diện khuôn mặt để giúp nhân viên tiếp thị của những chuỗi nhà hàng này nhận diện được và nhằm vào những đối tượng khách hàng nhất định. Giờ đây, công ty đang làm việc cùng Hussmann để phát triển những hệ thống kiểm soát kho hàng nhằm ăn khớp với những tủ lạnh siêu thị của họ. “Chúng tôi rất rành công nghệ. Chúng tôi có kỹ năng sản xuất rất cừ,” Tsuga nói. “Điều chúng tôi đang thiếu là làm sao để tối ưu hóa công nghệ IT với nhau.”

Panasonic đang cố gắng kiếm lời từ những thị trường vẫn đang mở rộng tại châu Á. Homma, hiện phụ trách dây chuyền TV và đồ gia dụng của Panasonic, thừa nhận công ty đã chậm chân trong việc nhận ra làn sóng tiêu dùng tăng mạnh ngay trước ngưỡng cửa nước Nhật. “Không may là chúng tôi đã không thích ứng hoặc hiểu rõ sự thay đổi trong cách thức tiêu dùng của người châu Á và người Trung Quốc,” ông nói. Giờ đây, Panasonic đang đuổi theo bằng việc giới thiệu những sản phẩm đặc biệt hơn, đắt tiền hơn cho người tiêu dùng Trung Quốc, thường đi kèm với những ý tưởng sáng tạo hơn từ những kỹ sư R&D ở chính quốc gia này, như tủ lạnh cửa thủy tinh tinh tế hay máy điều hòa không khí diệt vi khuẩn và lò nướng đa năng.

Trong lúc đó, dàn quản lý công ty tiếp tục vận dụng những ý tưởng mới, nhờ vào phong cách quản lý cởi mở hơn của Tsuga. “Cũng như mọi công ty khác ở Nhật, đôi khi thật khó để nói ra ý tưởng của bạn,” lãnh đạo công ty Enokido nói. “Ông Tsuga đã tạo ra một môi trường nơi chúng tôi có thể phát biểu thật tâm. Không còn là những điều cấm kỵ nữa.” Để chứng minh, Enokido kể về cuộc họp lãnh đạo hai năm về trước, mà ở đó một lãnh đạo đưa ra đề xuất gây sửng sốt của việc loại bỏ kế hoạch kinh doanh thường niên của công ty. Trong quá khứ, kế hoạch này luôn là mối bận tâm chính của công tác quản lý, và việc phát triển kế hoạch này luôn mất rất nhiều thời gian và gây tranh cãi. Giờ đây, công ty lập ra một kế hoạch tổng quan như một cẩm nang, song không dùng để so sánh với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Lý do là “để mọi đơn vị tập trung vào tăng trưởng thay vì đàm phán về kế hoạch kinh doanh,” ông nói.

Tsuga đã mang Panasonic đi được một quãng dài, nhưng để cho sự hồi sinh của công ty vững bền, những nhân tố tưởng chừng khó có khả năng thay đổi đó phải tiếp tục thay đổi trong tương lai. Ban lãnh đạo của ông không nghi ngờ vào điều đó. “Chúng tôi đang ở trên hành trình tới nơi mà chúng tôi cần đến, nhưng chúng tôi chưa tới đích,” CEO Bắc Mỹ Taylor, nói. “Tôi không cho rằng ông ấy xong việc.”

Michael Schuman