Trong lúc startup nào cũng so sánh mình với Uber, thì Travis Kalanick đang định vị công ty trị giá 68 tỉ đô la Mỹ của ông giống với Amazon hơn. Từ con người đến hàng hóa, hễ thứ gì chuyển động, thì ông đều muốn làm trung tâm của nó. 

Mặc áo polo xám, cùng tông với quần chino xám và giày sneaker đen, Travis Kalanick vặn nhỏ nhạc và đóng cửa phòng. Anh sải bước đi dọc phòng họp như huấn luyện viên bóng rổ, nhấp từng ngụm cà phê và ăn hạt trong ly giấy. Quanh bàn, sáu người đang trình bày cho nhà sáng lập kiêm CEO của Uber kết quả ban đầu của sáng kiến quan trọng: phiên bản ứng dụng Uber mới vừa ra mắt trước đó ba tuần.

Những gì người dùng nhìn thấy như những điều chỉnh giản đơn trong thiết kế của ứng dụng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới lượng tải về của ứng dụng, tỉ lệ sử dụng, chấm điểm, thời gian đón, tỉ lệ giữ khách, thời gian chạy ứng dụng, sự phân chia giữa những người dùng chọn dùng UberPool thay vì UberX và nhiều thứ khác nữa. Những ảnh hưởng này khác biệt tùy theo từng nước và loại điện thoại sử dụng gọi xe.

Đây là bài toán đố logic kinh điển. Suốt 80 phút, Kalanick soi kỹ từng biểu đồ, hỏi từng giả định. “Đây có thể là vấn đề về đo lường hoặc là vấn đề thật sự,” anh nói, chỉ vào một phương thức tính toán có vẻ bí hiểm. Anh liên tục rút iPhone ra tự kiểm tra xem những chi tiết này có thể tác động ra sao tới người dùng, tỏ ra vừa hài lòng, thi thoảng vừa khó chịu. Có lúc, anh nói rằng nếu không có “dữ liệu thật sự” trên tính năng cụ thể nào đó, thì “cảm xúc sẽ chi phối.” Tại Uber, đây có thể là một điều rất tệ.

Đây là một trong những cơ sở nền tảng của cỗ máy Uber, gọi là quá trình va đập (jam session). Nó quyết định cách vấn đề biến thành ý tưởng, ý tưởng biến thành sản phẩm và những sản phẩm được đánh giá sao cho tác động đến nỗi ám ảnh quan trọng hơn tất thảy nơi Kalanick: tính hiệu dụng của Uber. Những đợt va đập cũng là cách Kalanick chạm vào gần như mọi khía cạnh trong trải nghiệm Uber.

Là một trong những người được bàn tán nhiều nhất tại thung lũng Silicon, người đàn ông 40 tuổi (hạng 64 trong danh sách Những người quyền lực nhất của Forbes năm nay) đã được miêu tả bằng nhiều cái tên khác nhau – hầu hết đều không mấy êm tai. Tàn nhẫn và vô đạo đức, thiên tài ác độc và con ngựa mất cương, “người anh em” và “thằng đểu.” Tất cả tên gọi này đều có phần sự thật. Song những tên gọi đều thiếu hương vị đặc biệt, chất kết dính giúp giải thích cách Kalanick đã thúc đẩy Uber thành startup giàu có nhất trong lịch sử, với mức định giá 68 tỉ đô la Mỹ.

Bước đi của Uber - ảnh 1

Uber làstartup giàu có nhất trong lịch sử, với mức định giá 68 tỉ đô la Mỹ

Trong những thời điểm tra hỏi đó là phong thái chuyên nghiệp của Kalanick, thái độ siêu cạnh tranh, căng thẳng dữ dội và giảm nhẹ lỗi cá nhân. Anh thích gọi mình là giám đốc - giải quyết - vấn đề của Uber. Khi anh xoáy vào câu hỏi, dễ thấy anh làm vai trò đó rất vui vẻ, gương mặt anh bừng sáng nụ cười trẻ thơ trong tiệm kẹo. Những người khác (không gồm Kalanick) là những nhà truyền giáo (evangelist) cuồng tín công khai. Kalanick xem vai trò của anh như giúp Uber nhảy qua hàng loạt rào chắn liên tục xuất hiện.

“Vấn đề nào cũng siêu lý thú và có sắc thái riêng, và bạn giải quyết nó bây giờ, song bạn cố gắng giải quyết nó cùng nhà kiến trúc, tạo  dựng cỗ máy để giải quyết vấn đề giống như vậy sau này,” Kalanick nói. “Rồi bạn xử lý vấn đề tiếp theo.”

Luôn có một cái “tiếp theo” – và những cái tiếp theo đó ngày càng lớn hơn. Và đây là điều khiến Uber trở thành một trong những công ty thú vị nhất thế giới và giải thích lý do Kalanick có thể huy động được mọi số tiền anh muốn – 16 tỉ đô la Mỹ tính bằng cổ phần lẫn nợ đến hiện tại – mà vẫn chưa có lãi và chưa có kế hoạch IPO. Mô hình kinh doanh của Uber với tư cách nhà trung gian (trong trường hợp này là lĩnh vực gọi xe) mạnh đến mức nó đã trở thành lối nói rập khuôn. Hơn 100 startup đã được miêu tả như Uber kiểu này kiểu kia, từ Honor (Uber của ngành chăm sóc nhà cửa) cho đến Wag Labs (Uber dắt chó đi dạo). Một trong số ít những công ty ở thung lũng Silicon đang tìm cách để không trở thành Uber của cái gì đó? Chính là Uber.

Sự so sánh xác đáng hơn cả: Amazon, nơi khởi đầu như công ty đồng nghĩa với kinh doanh sách trực tuyến và trở thành một trong những siêu cửa hàng bán lẻ của Internet và hơn thế nữa. Kalanick không còn quan tâm đến cung cấp cho bạn cuốc xe đơn thuần nữa, mà anh đang định vị Uber làm trung tâm của mọi thứ di động.Nếu thứ gì đó chuyển động, Kalanick sẽ muốn trở thành trung tâm của nó. Chưa đầy bảy năm sau khi thành lập, Uber đã tái định hình cách những thành phố nghĩ về giao thông công cộng, đậu xe và tắc nghẽn, và cách thế hệ Thiên niên kỷ nghĩ về sở hữu xe. Và công ty chỉ mới chạm bề mặt của vấn đề chuyên chở hàng hóa. “Thị trường xe hơi, vận tải, vận tải đường bộ tiêu dùng – bạn có thể nghĩ về nó như thị trường có giá trị 5.000 hoặc 6.000 tỉ đô la Mỹ toàn cầu, song thật tâm tôi không biết điều đó có quan trọng không,” Kalanick nói. “Vấn đề là nó nằm ở con số nhiều ngàn tỉ đô la Mỹ.”

Số người nhận HÓA ĐƠN  từ Uber hơn bất kỳ nhà tuyển dụng tư nhân nào trên thế giới (trừ Wal-Mart và McDonald’s)

 

Trong vòng hai năm qua, Uber đã không chỉ mở rộng dịch vụ chia sẻ xe của họ trên toàn cầu mà còn đẩy mạnh vào những dịch vụ vận tải như Eats (thực phẩm), Rush (bất cứ thứ gì, một cách nhanh chóng) và Freight (coi chừng, vận tải đường dài bằng xe tải). Họ đã chơi những trò tiếp thị rất ngông như Uber-Chopper (trực thăng), UberSeaplane và UberBoat, thường là dành cho sự kiện đặc biệt. Họ cũng đầu tư mạnh tay vào xe hơi tự hành và xe tải tự lái, và họ còn đề xuất một bản thiết kế xa tầm với kiểu Elon Musk dành cho xe hơi bay.

Nếu thị trường chia sẻ xe cốt lõi của Uber có thể là minh họa cho điều gì đó, thì mỗi một phương tiện đó đều có thể trở thành cái chân đa chức năng nằm ở cửa nhà bạn. Uber mang đến nhiều lựa chọn chia sẻ xe như X, Pool, Black, Select, ở vài nước là xe máy, và họ tiêu đến hàng tỉ đô la Mỹ để trợ cấp cho tài xế như một phần trong điều vẫn bị giới phê bình nói là chiến lược có chủ tâm nhằm loại các đối thủ cạnh tranh khỏi cuộc chơi – nhằm thoải mái tăng giá tiền sau đó. Forbes ước tính Uber có thể thua lỗ đến khoảng hai tỉ đô la Mỹ vào năm 2016 trên mức doanh thu có thể dễ dàng vượt qua năm tỉ đô la Mỹ. Lợi nhuận hôm nay chỉ là thứ yếu so với thế thống trị thị trường vào ngày mai.

“Khi tôi ủng hộ công ty này lần đầu, tôi không biết rằng ngày nào đó mình sẽ nghe trộm những cuộc gọi tài chính của ngành xe hơi,” nhà đầu tư mạo hiểm Bill Gurley của Benchmark, một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào Uber kiêm thành viên ban quản trị, nói. “Có rất nhiều mối lo lắng về điều công ty này có thể làm đối với một trong những ngành lớn nhất hành tinh.”

Travis Kalanick đã luôn theo dõi những lộ trình. Khi còn là thiếu niên, anh đã phân tích giao thông trên những con đường cao tốc tắc nghẽn nổi tiếng của California để tìm làn xe tối ưu cho mỗi tình huống. Quá trình học khoa học máy tính của anh tại ĐH UCLA (sau này bỏ học) đã giúp anh mài giũa khả năng giải quyết vấn đề. Khi còn là sinh viên, anh lập Scour, công cụ tìm kiếm đa truyền thông kiêm trao đổi dữ liệu (bị thất bại). Trong startup tiếp theo, Red Swoosh, giúp các công ty truyền thông truyền tải file video nhanh chóng hơn trên mạng dễ dàng, Kalanick nhận những lời đề nghị đầu tư tồi tệ, đề nghị mua lại rẻ mạt, những tin đồn rằng công ty đang thua lỗ, nhân sự rời bỏ, nhà đầu tư bất mãn và nhiều vấn đề khác trước khi anh bán được cho Akamai Technologies 23 triệu đô la Mỹ. Kalanick đã gọi đây là “những năm tháng của máu, mồ hôi và mì ramen.”

Kalanick lập Uber năm 2009 cùng Garrett Camp, đồng nghiệp vừa mua lại chính công ty cũ của anh ta là StumbleUpon. Công ty này xây dựng ứng dụng UberCab, giúp giảm phiền toái khi đặt taxi. Dịch vụ ra mắt năm 2010 này ban đầu như thú tiêu khiển đối với Kalanick cùng bạn bè anh để đi vòng quanh San Francisco. Song Kalanick nhanh chóng hiểu rằng toán học có thể giúp Uber thay đổi hoàn toàn thị trường dịch vụ xe sang và cả toàn bộ ngành vận tải đô thị. Nếu giá thành giảm xuống, sẽ có thêm nhiều khách hàng quan tâm, và ngược lại sẽ mời gọi thêm nhiều tài xế tham gia nền tảng này, mang đến thêm nhiều khách đi và giúp tài xế kiếm thêm nhiều hơn. Việc điều chỉnh này trở thành nỗi ám ảnh của Kalanick kể từ đó.

Kết quả là sự nổi lên nhanh nhất lịch sử thung lũng Silicon, khi Uber qua mặt cả “tên lửa” Google và Facebook, với doanh thu vượt một tỉ đô la Mỹ trong quý thứ hai cùng lực lượng nhân sự hơn 9.000 nhân viên và 1,5 triệu tài xế. (Nhiều người nhận hóa đơn từ Uber hơn bất cứ nhà tuyển dụng tư nhân nào trên thế giới trừ Wal-Mart và McDonald’s.) Uber tung ra ứng dụng (vượt qua rào cản pháp lý và sự phản đối từ tài xế taxi) ở hơn 450 thành phố trên 73 quốc gia. Mỗi tháng, 40 triệu người đi một chuyến Uber, và tài xế công ty chuyên chở tổng cộng 1,2 tỉ dặm, tương đương 35 lần khoảng cách giữa trái đất và sao Hỏa. Mục tiêu của Kalanick là “khiến cho vận tải trở nên đáng tin cậy như nước máy.”

Tính ưu việt của hiệu quả tăng theo với quy mô phi thường. Kalanick, người có tài sản ròng được Forbes ước tính 6,3 tỉ đô la Mỹ (anh chưa bán bất cứ cổ phần Uber nào) làm được điều này nhờ bẻ vụn vấn đề để giải quyết. “Bạn tạo hệ thống, có thể là dòng mã hay tiến trình, và đoán xem,  chúng ta đang sống trong thế giới của những bit và nguyên tử, và thật sự đó là tất cả vấn đề,” Kalanick nói, trước khi tự chữa lời mình. “Đó là con người, quá trình và mã lệnh.”

“Travis thích khích lệ triết lý thử nghiệm và kiểm sai khắt khe này,” Brian Tolkin, giám đốc 26 tuổi của UberPool chuyên phân nhóm khách sử dụng thành những phương tiện được chia sẻ. Những đợt hỏi xoáy kéo dài nhiều ngày và thậm chí nhiều tuần. “Anh ấy hỏi suốt hai tuần liền, và thỉnh thoảng là ba hoặc bốn tiếng mỗi ngày,” Thuan Pham, CTO Uber cho biết. Tất cả nỗ lực này đều tạo ra kết quả tương đối nhỏ: sự điều chỉnh hợp lý trách nhiệm của các bộ phận, cho phép tạo ra phản hồi của thị trường nhanh chóng hơn.

Trước quy mô quá lớn của Uber, những điều chỉnh tổng hợp có thể tạo ra khác biệt khổng lồ. Trên phương diện kỹ thuật, những đợt hỏi đáp va đập mạnh đã tạo ra hơn 1.000 “dịch vụ” tích hợp song riêng rẽ – những mảnh công nghệ giúp chứa đựng bộ máy Uber. “Chúng tôi càng làm điều này hiệu quả thì tài xế sẽ kiếm thêm nhiều tiền bấy nhiêu,” Pham, 48 tuổi, người rời Việt Nam sau chiến tranh, đã làm cho Uber gần bốn năm, cho biết. Lời hứa hẹn cùng trải nghiệm (chạm màn hình, bước lên xe) – đã trở thành phổ biến, song để đem lại điều đó đòi hỏi hàng đống dòng mã lệnh hoạt động đồng bộ với nhau một cách hoàn hảo.

Hãy xem những gì xảy ra khi người dùng mở ứng dụng: Vị trí của người đó được gửi đến máy chủ Uber, phần mềm gửi bắt đầu tìm kiếm thuật toán giá cả và trên bản đồ tìm xe gần đó; tất cả đều được cập nhật mỗi vài giây, trước khi người dùng gọi được cuốc xe. Khi tài xế nhận cuốc xe, phần mềm định hướng hướng dẫn xe tới vị trí, cập nhật ETA (thời gian ước tính đến) dựa trên dữ liệu GPS cập nhật mỗi bốn giây. Quá trình này tiếp tục trong hành trình, và trước khi nó kết thúc, tài xế đã kịp chuyển đến chuyến tiếp theo. Rồi đến việc ra hóa đơn, chấm điểm và phân tích của riêng công ty nhằm ước định chất lượng chuyến xe. Tất cả trở nên phức tạp hơn vì Pool, với nhiều mảnh phần mềm được kích hoạt để xác định người muốn đi cùng lộ trình và tính toán trùng khớp nhau  (phép tính thay đổi liên tục tùy vào giao thông).

Dòng mã đó và quan trọng hơn là tiến trình (và con người) tạo ra nó – xương sống để Uber vào thế giới lớn hơn của di động. Công ty nghĩ ra phương pháp đầu tư vào hệ thống và công nghệ mới. “Chúng tôi chú trọng vào những mối đe dọa tiềm tàng, hoặc chúng tôi sẽ không làm ăn được,” Pham nói. Điều đáng chú ý nhất trong danh mục đó và nhiều khả năng cũng là điều lớn nhất xét về phương diện đô la Mỹ là xe hơi tự lái, nhưng còn rất nhiều điều khác gồm công nghệ phân tích, giá, chỉ đường và trung tâm dữ liệu.

Tiếp theo là những tính năng có - cho - đẹp. Và với sự tăng trưởng của Uber, mọi thứ đều trở thành trò “lặp đi lặp lại.” Ngay cả khi Uber xây dựng hệ thống có thể thích nghi với mười lần công suất hiện tại của họ, họ cũng phải loại bỏ nó trong vòng từ 12 đến 18 tháng. “Trong 3,5 năm chúng tôi đã viết lại hệ thống điều xe ba lần,” Pham nói. Trong lúc chúng tôi trò chuyện trong phòng họp nhỏ, điện thoại của ông reo với âm thanh của chuông báo động gắn trên xe cấp cứu, và ông cáo lỗi ra ngoài một chút. Khi ông trở về, ông nói với tôi chỉ có hai sự kiện kích hoạt tiếng chuông báo động: ngừng chạy “cấp độ 5” (khi hệ thống của Uber ngừng hoạt động) – rất hiếm khi xảy ra – hoặc Kalanick gọi. Lần này là cuộc gọi từ Kalanick.

Vài năm về trước, khi Kalanick chắc mẩm rằng bản đồ là một trong những công nghệ “sống còn” mà Uber phải sở hữu, ông đã tuyển mộ Brian McClendon của Google, nhà đồng chế tạo Google Earth từng dẫn đầu những dự án bản đồ của Google suốt nhiều năm qua. Ít người hiểu rõ về khoản đầu tư khổng lồ cần thiết – Google đã chi hàng tỉ đô la Mỹ – và tại sao đáng phải làm thế. “Mọi thứ về doanh nghiệp đều dựa vào bản đồ,” McClendon nói.

Trong lúc Google Maps và những dịch vụ định hướng như Waze đã giúp sức cho Uber, có nhiều điều họ không thể làm hoặc làm rất tồi, McClendon cho biết. Vài thứ rất khó chịu. Khi một người dùng ở San Francisco bắt đầu gõ một điểm đến, chẳng hạn “den,” Google Maps có thể đề xuất Denver, không phải kết quả thực tế dành cho một chuyến đi Uber. Những vấn đề khác thì khó thấy hơn song lại là những vấn đề cơ bản đối với dịch vụ hiệu quả. Khi Uber quyết định xem tài xế nào khớp với khách nào, thế vẫn chưa đủ để biết tài xế ở đâu – công ty cần phải biết họ sẽ ở đâu trong vài giây tới khi họ có lẽ đã sẵn sàng chấp nhận cuốc đi. Nếu đến khi đó mà họ đã đi qua một giao lộ hay ra khỏi đường cao tốc, họ sẽ không còn ăn khớp nhau nữa.

Trong quá trình vẽ bản đồ và vẽ lại bản đồ thế giới, Uber thu thập dữ liệu để cải thiện tình trạng nhận khách và trả khách bằng cách dùng máy học và số liệu thống kê để phân tích dữ liệu lịch sử. Đây là chìa khóa trong lúc Kalanick thử nghiệm với ý tưởng mới về tính hiệu quả: khuyên khách hàng đi bộ đến điểm đón xe tối ưu nhằm tránh con đường bị tắc nghẽn hoặc lái vòng qua dãy nhà không cần thiết. Cùng lúc, những chiếc xe gắn camera của công ty cũng đang bận rộn ghi lại các tín hiệu đèn đường mà hệ thống của Uber có thể nhận diện và hiểu nhờ vào công nghệ máy học để nó có thể giúp tài xế tránh rắc rối.

Và dĩ nhiên, bản đồ cũng cần thiết cho nỗ lực hai năm của Uber khi phát triển xe tự lái. Những bước đi được chào đón nhất của Kalanick trong địa hạt đó đến vào tháng 8, khi anh đồng thời thông báo vài chuyến đi Uber ở Pittsburgh sẽ dùng xe tự lái (vẫn còn tài xế sau tay lái để tránh sự cố và để tuân thủ luật pháp) và rằng công ty đã chi 600 triệu đô la Mỹ mua Otto, startup do cựu nhân viên trong nhóm xe tự hành tiên phong của Google, nơi đạt được nhiều tiến triển với xe tải tự lái, thành lập. Động thái này cho Uber vị trí vững chắc trong lĩnh vực quan trọng dần sẽ quyết định cách người hoặc vật di chuyển từ A đến B. Kalanick nói: “Chúng tôi đang nỗ lực để biến nó thành hiện thực càng sớm càng tốt.”

Bước đi của Uber - ảnh 2

Và dĩ nhiên, bản đồ cũng cần thiết cho nỗ lực hai năm của Uber khi phát triển xe tự lái.

Trong tháng 2,  Kalanick lên sân khấu ở Vancouver cho buổi nói chuyện TED lần đầu tiên của anh. Buổi nói chuyện không diễn ra suôn sẻ. Kalanick được giới thiệu bằng biệt danh “thiên tài xấu xa,” và bài nói chuyện của anh, lập luận phản bác những điều luật có thể hủy bỏ tiềm năng cải thiện đời sống thành thị của Uber, được truyền đạt với giọng điệu lo lắng và phòng thủ. Sau khi lui vào hậu trường, Kalanick chạm trán giám đốc tiếp thị của Target là Jeff Jones, người được khen ngợi rộng khắp nhờ làm hồi sinh công việc kinh doanh của hãng bán lẻ này. Kalanick hỏi Jones rằng ông nghĩ gì về bài nói chuyện của anh. Câu trả lời của Jones? Điểm B trừ. Đây là câu trả lời nghiêm khắc mà một nhà logic học có thể đánh giá cao. Trong vài ngày, Kalanick, cùng với Gurley, tuyển Jones ở Minneapolis, nơi Target đặt trụ sở; đến tháng 8, ông tham gia ban điều hành trong vai trò giám đốc mảng chia sẻ xe. “Travis tập trung vào người ông ta cần cho đội của mình và đi săn lùng họ,’ Ariana Huffington, người gia nhập ban giám đốc Uber vào đầu năm cho biết.

Trong lúc Uber tìm cách trở thành hệ điều hành của trái đất trong vận tải, nhìn về hầu hết phương diện, đây vẫn là môi trường làm việc khắc nghiệt. Song những người gần gũi cho biết Kalanick đang “mềm” dần và đang ngày khác thời nổi loạn xưa kia. Những nhân sự đỉnh cùng một đội ngũ quản lý vững mạnh là dấu hiệu. Thất bại tại Trung Quốc là một dấu hiệu khác. Tuy không ai trong Uber dùng cách nói đó – công ty đã chi hai tỉ đô la Mỹ để có được số cổ phần trị giá bảy tỉ đô la Mỹ trong Didi Chuxing, đối thủ của họ tại Trung Quốc – kết cục kinh người này biểu thị một Kalanick trưởng thành hơn.

Vị CEO Uber luôn bị Trung Quốc ám ảnh – “Người ta càng nói ‘đừng làm thế’, thì tôi càng nghĩ có điều gì đó ở đây mà người ta không biết’” – và anh đặt hết mọi thứ vào đấy. Cuộc phiêu lưu Trung Quốc của Uber nhanh chóng trở thành chuyện được cường điệu hóa trong câu chuyện công ty. Dịch vụ này được đón nhận nhanh chóng mặt, mở rộng tới 60 thành phố trong lúc thành viên lên 800 người. Trong vòng hai năm, Trung Quốc đã chiếm tới 1/3 các chuyến đi của Uber, và trong 10 thành phố hàng đầu của Uber về số lượng chuyến đi, tám là ở Trung Quốc. Cũng như ở nhiều quốc gia khác, tăng trưởng nhanh kèm thua lỗ khổng lồ – hậu quả của cuộc chiến trợ giá tàn khốc với Didi. Có lẽ còn tệ hơn là Trung Quốc đang thu hút quá nhiều nguồn lực và chú ý từ giới kỹ sư, nhà phát triển sản phẩm, doanh nhân và lãnh đạo của Uber, bao gồm cả Kalanick.

Thế là vào mùa hè năm ngoái, Kalanick đình chiến, đồng ý sáp nhập Uber vào Didi. “Thật ấn tượng khi thấy cách Travis nhận ra đây không phải là thất bại cá nhân, mà điều gì tốt nhất cho Uber,” Huffington nói. “Anh ấy đã nhìn  ra chi phí cơ hội nếu tiếp tục chiến đấu tại Trung Quốc là rất lớn.” Kalanick đầy lạc quan: “Khi người ta nói ‘bạn không có được điều mình muốn,’ thì thế cũng công bằng thôi. Nhưng chúng tôi không bao giờ nói mình luôn thắng ” anh nói. “Chúng tôi có nỗ lực can trường, mục đích tốt, và đã cho người ta thấy rằng vài điều có thể làm được mà họ cho rằng là bất khả thi.”

Điều khả thi với Uber giờ đây là vô số. Công ty vẫn duy trì nguồn dự trữ tiền mặt lớn chưa từng có, trong khi vết thương từ cuộc chiến Trung Quốc đang lành miệng, Forbes tin rằng thua lỗ của Uber có thể đã chạm đỉnh. Kalanick giờ có thể tập trung vào giành chiến thắng ở những thị trường quan trọng nhất như Mỹ, Brazil và Ấn Độ, khi họ vươn tới những ngành khác trong vận tải. “Khi bạn đi và gọi được 10 tỉ đô la Mỹ, bạn làm thế để đầu tư số tiền đó,” Kalanick nói.

Lyft cho biết dịch vụ tại Mỹ của mình ngang hàng với của Uber tại những thành phố lớn, “là nơi có 90% những cuộc gọi xe,” giám đốc kiêm đồng sáng lập Lyft John Zimmer nói. Đây là nơi mà nỗi ám ảnh về tính hiệu quả của Kalanick phát huy tác dụng. Nếu anh không thể tạo khác biệt rõ ràng về khía cạnh tài xế, thì anh ấy có thể tận dụng cỗ máy của mình để nhét thêm nhiều khách vào mỗi chiếc xe (từ đó đem lại những cước xe rẻ hơn cho khách hàng, thêm nhiều tiền công cho tài xế và thêm nhiều doanh thu cho Uber). Đó là lý do Kalanick đã “ứng tấu” nhiều đến thế với Pool, thứ đang phát triển như cỏ dại, với hi vọng đánh bại lựa chọn “đi chung xe”  của Lyft. Tại quê nhà San Francisco, 40% chuyến đi của Uber hiện đang được dùng chung.

Pool cũng rất quan trọng cho mục tiêu cải thiện đời sống đô thị của Kalanick, khi Uber thay đổi toàn diện ngành vận tải công và quy hoạch đô thị. Những chính quyền thành phố từng “dìm hàng” Uber và khả năng của công ty này trong việc phá vỡ thế độc quyền taxi do chính quyền áp đặt lại thích ý tưởng giúp đường sá sạch bóng xe hơi. Kalanick khiến họ tin vào những lợi ích đó. Summit, New Jersey, chẳng hạn, gần đây quyết định trợ cấp cho những chuyến đi của Uber cho khách di chuyển trong thành phố thay vì xây thêm bãi đỗ tại nhà ga. Trái ngọt của danh tiếng dài hạn – Uber bỗng nhiên trở thành “người tốt” – là hiển nhiên.

Tập trung vào hiệu năng trước nhất dẫn dắt cách Uber chuyển dịch sang xe hơi tự hành. Đó là chuyện “khi nào,” chứ không phải “có xảy ra không,” và nó sẽ thay đổi triệt để tính kinh tế của Uber, doanh nghiệp ít sở hữu tài sản hữu hình thành doanh nghiệp phải chi nhiều vốn để tung ra đội xe. Giới phê bình nói sự thiếu vắng cơ sở sản xuất xe của riêng Uber có thể là gót chân Achilles của họ, khi những hãng xe như General Motors (hợp tác cùng Lyft), Ford và Tesla – và có lẽ cả những cái tên khác như Google hoặc Apple – triển khai những chiếc xe tự hành được làm ra vì mục đích nhất định (purpose-built) cho các dịch vụ chia sẻ xe trong những năm tới. Nhưng tự hành 100% thì còn phải mất nhiều năm nữa, và khi nó thật sự đến, các hãng làm xe nào muốn cạnh tranh sẽ phải cung cấp những đội xe lớn để khiến cho các dịch vụ theo yêu cầu sống được, dù Uber có thể tung ra xe tự hành của riêng họ hay không.

Đó là một lợi thế có thể kéo dài, khi những phương tiện truyền thống lẫn tự hành sẽ cùng tồn tại. Và trong bất cứ trường hợp nào, khi những chiếc xe tự lái trở thành hiện thực, hệ điều hành di động mà Kalanick đang xây dựng sẽ trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. “Bạn phải lượng hóa nhân tính, hành động của con người trong thế giới thật,” Kalanick nói. Động lực cho nhà logic học Uber là giải quyết những vấn đề lạnh lùng, đẹp đẽ và đầy thách thức như vậy.