Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 1

Tại bức tường lớn trong sảnh chính trụ sở của tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đặt tại Mễ Trì, Hà Nội, có hai màn hình LCD lớn, liên tục chiếu những con số, hình ảnh, thông tin mới nhất về tập đoàn. Những chiếc đồng hồ điện tử cũng cho biết thời gian hiện tại ở những quốc gia mà tập đoàn đang có mặt trên thế giới. Sự cởi mở về thông tin đối lập với hình ảnh những nhân viên trong trang phục quân đội tại quầy tiếp tân. Thông tin ấn tượng nhất đập vào mắt khách tới đây làm việc là biểu đồ cho thấy sức tăng trưởng mạnh mẽ của Viettel trong vòng 10 năm qua.

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 2

Sau 13 năm hoạt động trong mảng viễn thông di động, Viettel hiện nay đang chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường viễn thông Việt Nam, với hơn 62 triệu thuê bao điện thoại di động trên tổng số 128 triệu thuêbao của cả thị trường. Mặc dù ra đời sau các công ty viễn thông lớn khác (MobiFone ra đời năm 1993, VinaPhone ra đời năm 1996) trong thị trường mà ưu thế độc quyền thuộc về các doanh nghiệp nhà nước, chỉ trong vòng bốn năm, Viettel đã vượt lên vị trí dẫn đầu tại Việt Nam, đồng thời đầu tư mạnh mẽ ra các thị trường nước ngoài. Với doanh số trên 10 tỉ đô la Mỹ vào năm 2016, Viettel thuộc tốp ba thương hiệu giá trị nhất tại Việt Nam đến nay, theo đánh giá của Forbes Việt Nam.

Nhưng việc đứng trên đỉnh cao này đang đặt Viettel và người đứng đầu, thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, tổng giám đốc tập đoàn, trước thử thách mới. Thị trường viễn thông bước vào điểm bão hòa với số thuê bao gấp gần 1,5 lần dân số và sự phổ biến của các dịch vụ thông qua thiết bị thông minh nối mạng (OTT - over the top) đang làm chậm hẳn tốc độ tăng trưởng của các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông, trong đó có Viettel, công ty viễn thông có trên 50% doanh thu đến từ các dịch vụ thoại. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, chỉ huy trưởng các chiến lược thắng lợi của Viettel suốt những năm qua, cho biết ông đã nhìn thấy điều này từ vài năm trước. Khi dịch vụ viễn thông truyền thống đạt ngưỡng, Viettel đang đứng trước cột mốc mới, thách thức phát triển mở rộng lĩnh vực lõi của mình để đẩy mức tăng trưởng.

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 3

Tại bàn ăn sáng trong nhà ăn trong trụ sở tập đoàn, ông Hùng nói với Forbes Việt Nam: “Mở rộng không gian sống là mở rộng định nghĩa. Viettel đi theo hướng mở rộng cái ‘core’ của mình chứ không mở rộng ngành nghề. Mà định nghĩa là do tự mình nghĩ ra chứ không phải do thế giới nghĩ ra. Tự mở rộng định nghĩa cho mình mà vẫn tập trung vào lĩnh vực chính của mình thì tôi nghĩ cách đó là cách ổn nhất. Tương lai Viettel là do Viettel định nghĩa, rồi loay hoay đi làm, và nếu làm được thì tăng trưởng kinh hoàng.”

Không chỉ thực hiện chuyển đổi từ khái niệm “nhà mạng viễn thông” sang “nhà cung cấp dịch vụ”, từ năm 2014 đến nay Viettel đã đầu tư mạnh vào lĩnh vực công nghệ, từ sản xuất thiết bị hạ tầng viễn thông, cho tới nghiên cứu công nghiệp quốc phòng. Ngoài dịch vụ chính thoại, tin nhắn, Viettel cung cấp các dịchvụ dữ liệu, dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin, thiết bị thông minh, các dự án chính phủ như y tế, giáo dục, phát triển công nghệ. Cơ cấu doanh thu của Viettel đã trở nên tương đối đa dạng chứ không chỉ tập trung vào dịch vụ viễn thông. “Khái niệm viễn thông ngày nay không chỉ là gọi thoại hay tin nhắn nữa, giờ nó là giao thông, y tế, ngân hàng. Chiến lược của Viettel là lấy viễn thông gắn với công nghệ thông tin, các thiết bị thông minh và tri thức ngành, tạo thành dịch vụ đưa vào mọi ngõ ngách xã hội, thì khi đó viễn thông có nghĩa là tất cả,” ông Hùng mô tả về khái niệm viễn thông theo cách riêng của mình. Theo tính toán của ông, nếu hiểu theo cách cũ thì viễn thông chỉ chiếm khoảng 3% tổng sản phẩm quốc nội, còn hiểu theo cách mới thì con số là 10 - 15%.

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 4

BẮT ĐẦU THAM GIA kinh doanh mảng viễn thông di động từ năm 2004, đến năm 2008, Viettel vượt qua MobiFone và VinaPhone vươn lên dẫn đầu thị trường viễn thông trong nước. Trong giai đoạn từ 2006 đến 2014, tốc độ tăng trưởng luôn gấp đôi năm trước. Tuy nhiên, mức tăng trưởng năm 2016 của Viettel chỉ còn hơn 4%. “Thường khi một tổ chức tăng trưởng đạt tới giới hạn rồi thì một giai đoạn sẽ bị tụt xuống, ai nhanh thì ba năm, sau đó phải định hình được tương lai và lấy lại tốc độ tăng trưởng hai con số,” ông Hùng lý giải cho sự chậm lại của Viettel trong năm vừa qua.

Với thế mạnh, theo miêu tả của những người đứng đầu, là hạ tầng mạng lưới, được phát triển nhanh và mạnh ngay từ giai đoạn đầu khi phủ sóng các vùng sâu, vùng xa, thị trường nông thôn và sau đó chiếm lĩnh thị trường thành thị tại Việt Nam trước khi đầu tư sang các thị trường ở các nước đang phát triển tại châu Á, châu Phi, Viettel giờ đây hình dung họ có thể dựa trên sức mạnh chính là kết nối hạ tầng mạng lưới. Là doanh nghiệp nhà nước, Viettel có thể tiếp cận dễ dàng nhu cầu số hóa và kết nối dữ liệu của khối nhà nước, trong đó có y tế và giáo dục.

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 5

Một trong những việc quan trọng nhất mà họ đang làm trong quá trình “đi tìm định nghĩa mới cho mình” là đầu tư mạnh mẽ cho nghiên cứu phát triển. Một bộ phận trên 5.000 người, đang tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ và công nghệ, trong đó theo miêu tả của ông Hùng, có cả phần mềm, phần cứng, giải pháp, hai nhà máy, hai viện nghiên cứu, các trung tâm phát triển phần mềm và hai trung tâm an ninh mạng. Vietteltập trung tìm hiểu, nghiên cứu cung cấp giải pháp quản lý cho các lĩnh vực của đời sống xã hội, như y tế, giáo dục, dựa trên tri thức ngành để nghiên cứu phát triển những sản phẩm phục vụ các lĩnh vực này. Ông Tống Viết Trung, phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực nghiên cứu phát triển mô tả: “Nói riêng về lĩnh vực y tế, quản lý điều hành bệnh viện là một vấn đề, trong y tế cơ sở có nhiều việc liên quan đến sức khỏe người dân như tiêm chủng, quản lý khám chữa bệnh, phòng dịch. Và những vấn đề đấy hầu như không có ai động chạm đến. Nếu tiến đến việc xa hơn là giải quyết những vấn đề đơn lẻ thì người dân thực sự có một môi trường dựa vào đảm bảo chăm sóc sức khỏe. Đồng thời trong môi trường đó thì những đối tượng tham gia kinh doanh như hiệu thuốc, bác sĩ tư, sẽ tham gia vào cộng đồng đó.”

Trong quá trình tìm tòi, phát triển các lĩnh vực mới, ông Hùng cho biết Viettel đưa ra quyết định nhanh chóng về việc có tiếp tục theo đuổi công việc đó hay không. Ông nói: “Làm cái gì đấy mà không giỏi là chết. Quan điểm của chúng tôi là nếu làm cái gì mà giả sử không xuất sắc thì cũng ít nhất phải hơn một số khác trên thị trường.”

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 6

Một trong những dịch vụ đã được Viettel cung cấp là BankPlus, cho phép người dùng gửi tiền qua tin nhắn, được cho là đặc biệt hiệu quả với người dân ở vùng sâu, vùng xa, nơi hệ thống ngân hàng chưa phát triển tới. Khác với việc chuyển tiền qua tài khoản ngân hàng, với dịch vụ này khách hàng muốn gửi tiền tới một người ở những vùng xa, không có chi nhánh ngân hàng thì chỉ nhắn tin chuyển tiền, tiền sẽ được trừ trong tài khoản, và một người cộng tác viên bán hàng của Viettel ở địa phương cũng nhận được tin đó và đem tiền tới tận tay người nhận, cam kết trong vòng sáu tiếng.

Nhận ra sớm những thách thức làm chậm lại đà tăng trưởng trong cung cấp dịch vụ viễn thông, Viettel trong vài năm qua đã bắt đầu đa dạng hóa cơ cấu doanh thu bằng cách cung cấp thêm những dịch vụ mới để không phụ thuộc vào dịch vụ thoại. Năm 2013, Viettel
bỏ khái niệm nhà mạng viễn thông, chuyển sang khái niệm nhà cung cấp dịch vụ. Mặc dù vậy, người đứng đầu doanh nghiệp quân đội năng động này cũng cho rằng đây là một giai đoạn thách thức của Viettel, mà theo ông, nguy cơ lớn nhất đến từ sự thành công. Theo ông Hùng, khi doanh nghiệp thành công rồi thường có nhu cầu nghỉ ngơi, các thành viên khi đạt mức thu nhập cao sẽ lười đi, dàn lãnh đạo cũng đã già, được mọi người khen nhiều nên có tư tưởng “mình giỏi”. Doanh nghiệp ngại thay đổi vì sợ mất đi những mảng doanh thu thường xuyên. Ngoài ra, khi mở rộng không gian, mở rộng giá trị cốt lõi thì chính doanh nghiệp cũng chưa biết không gian bên ngoài là gì, bộ máy của họ có chuyển sang hướng đó được không, nhất là với một bộ máy 35 ngàn con người như của Viettel.

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 7

LUÔN ĐƯỢC BIẾT ĐẾN như một người thích tạo ra các thách thức, ông Hùng quan niệm: “Viettel sinh ra trong đói khát, nên gánh nặng của Viettel lại là sự giàu có và Viettel giải bài toán đói khát bằng cách luôn tạo ra công việc mới.” Điều đó giải thích cho quyết định đầu tư ra nước ngoài của Viettel, bắt đầu bằng con số không ở thị trường nước ngoài để khởi tạo cuộc chơi mới. Hay việc Viettel nhảy vào lĩnh vực công nghệ, vì “đang từ một người đi bán sim mà nhảy vào công nghệ thì lại là con số không”. “Tôi nghĩ rằng tổ chức nào dám chấp nhận những số không mới là người chiến thắng, còn đứng ở vị trí số một nếu không nghĩ ra cái mới thì tổ chức sẽ đi xuống,” ông Hùng nói.

Viettel hiện nằm trong tốp 30 tập đoàn viễn thông có lượng khách hàng lớn nhất thế giới, theo báo cáo của GSMA Intelligence, với hơn 90 triệu thuê bao, trong đó có 30 triệu thuê bao quốc tế từ 11 quốc gia. Mô hình hoạt động của Viettel là tổng công ty mẹ kinh doanh các mảng chính như viễn thông trong nước và nghiên cứu phát triển, cùng 16 công ty cổ phần hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư nước ngoài, bưu chính, xây dựng và khai thác mạng lưới, thiết kế mạng lưới, trung tâm dữ liệu, cùng hai nhà máy về điện tử và cơ khí. Ông Nguyễn Mạnh Hùng nhìn thấy thách thức của Viettel. “Công nghệ cao là thách thức lớn nhất với bất kỳ quốc gia nào chứ không riêng gì các tổ chức doanh nghiệp. Nhiều khi phải thắng ở chỗ đấy mới vượt qua bẫy thu nhập trung bình được. Vì nó cần tố chất mới, tri thức mới, kinh nghiệm năng lực mới, liệu mình có được cái đấy không vẫn là một dấu hỏi.”

Viettel trước thách thức làm mới - ảnh 8