Mỗi cuộc khủng hoảng đều tạo ra các cú sốc, các đứt gãy và những thay đổi về thước đo giá trị. Nhưng các công ty vượt qua các cuộc khủng hoảng, trở nên mạnh mẽ và bền vững hơn thì luôn có những điểm chung. 

CÁC SỰ KIỆN “THIÊN NGA ĐEN” NHƯ ĐẠI DỊCH COVID-19 hay cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 luôn khác biệt, gần như không dự đoán được. Tuy vậy các công ty vượt qua khủng hoảng, trở nên mạnh mẽ và bền vững hơn thì luôn có những điểm chung. 

Từ năm 2013, hằng năm Forbes Việt Nam công bố danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất. Tổng cộng có 115 công ty được vinh danh qua tám lần công bố, nhưng chỉ có 14 công ty xuất hiện liên tục tám lần.

Xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh và trường tồn - ảnh 1

 Ông Vũ Quang Thịnh.

Tám năm là quãng thời gian chưa đủ dài để chiêm nghiệm một quy luật vận động nhưng từ cái mong manh của cuộc sống trong đại dịch mới thấy trường tồn và bền vững đáng quý thế nào.

Mỗi cuộc khủng hoảng đều tạo ra các cú sốc, các đứt gãy, và những thay đổi về thước đo giá trị. Nhìn xa hơn, cuộc khủng hoảng tài chính 2008 kéo theo hệ lụy là một loạt các công ty từng có thời là các doanh nghiệp lớn trên thị trường niêm yết thì nay hoặc là gần như biến mất hoặc là giá cổ phiếu đang đi tìm đáy lịch sử mới.

Nguyên nhân có nhiều nhưng cốt yếu từ góc nhìn quản trị vẫn là doanh nghiệp quá phụ thuộc một vài cá nhân, hoặc đầu tư dàn trải, dùng nhiều đòn bẩy tài chính, hoặc ít quan tâm đến đầu tư vào quản trị và công nghệ.

ĐẦU TƯ MỞ RỘNG, TẬN DỤNG CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG Giáo sư Alfred Chanler của trường Kinh doanh Harvard, sau nhiều năm nghiên cứu 70 tập đoàn hàng đầu của Mỹ trong quá trình phát triển và mở rộng thị trường vào giai đoạn 1920 – 1960, đưa ra những kết luận quan trọng.

Đó là chiến lược tăng trưởng của các tập đoàn đều theo một khuôn mẫu nhất định, đầu tiên là khuếch trương sản lượng của một sản phẩm ở một địa phương rồi phát triển ra trên các vùng địa lý; sau đó mở rộng bằng cách hợp nhất theo chiều dọc; và cuối cùng là đa dạng hóa sản phẩm bằng cách hội nhập theo chiều ngang.

Trong 10 năm qua, doanh thu và lợi nhuận của Hòa Phát tăng xấp xỉ tám lần. Từ một doanh nghiệp kinh doanh thiết bị xây dựng, “chiếc xe lu” Hòa Phát từng bước mở rộng sang thép ống, nội thất văn phòng, thép xây dựng, thức ăn chăn nuôi, và gần đây nhất là tổ hợp khu liên hợp Gang thép Hòa Phát – Dung Quất bao gồm hầu hết các khâu của chuỗi giá trị ngành thép, từ tinh chế quặng và than coke đến các sản phẩm thép chất lượng cao.

Với Vinamilk, những năm qua là một chuỗi thành công của những dự án đầu tư. Nếu việc khánh thành mới hai nhà máy sữa tươi và nhà máy sữa bột có công suất lớn nhất khu vực và mua thêm cổ phần của liên doanh sữa ở Campuchia giúp Vinamilk vươn lên tầm cao mới về năng lực sản xuất, thì việc mua Đường Khánh Hòa và đầu tư vào các cơ sở sản xuất sữa ở New Zealand, Mỹ và EU là những bước đi theo ngành dọc nhằm khép kín chuỗi cung ứng.

Thêm vào đó, việc đầu tư vào các trang trại bò sữa quy mô lớn ở Việt Nam và Lào trong liên doanh với Nhật Bản góp phần đưa Vinamilk trở thành một trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới.

Những công ty hàng đầu này đều thực hiện những bước đi thông qua các phép thử và sai. Vinamilk từng đầu tư một trong những nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam hoặc từng liên doanh với một trong những hãng bia lớn nhất thế giới. Hòa Phát trước đây đã đầu tư vào ngành xi măng và dự kiến tham gia vào ngành mía đường, còn FPT từng sở hữu cả ngân hàng, công ty chứng khoán và công ty quản lý quỹ.

Có thể đúng hoặc sai, nhưng nhờ những kinh nghiệm ấy mà doanh nghiệp thay đổi và tăng trưởng. Vinamilk qua các thương vụ M&A đã mở rộng thành công sang ngành đường và đặt chân lên một trong những vùng nguyên liệu sữa được thiên nhiên ưu đãi nhất Việt Nam.

FPT thoái bớt vốn ngoài ngành, tập trung mảng kinh doanh cốt lõi để từ một nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin thành tập đoàn cung cấp giải pháp chuyển đổi số toàn diện. Nói như vậy không phải để hạ thấp vai trò của hoạch định chiến lược mà để thấy rằng điều quan trọng ở đây là quá trình liên tục tìm kiếm cơ hội đầu tư, theo đuổi, nhưng sẵn sàng từ bỏ nếu thấy không cần thiết.

ĐẦU TƯ CHIỀU SÂU, NÂNG CAO NĂNG SUẤT Để tăng trưởng, các doanh nghiệp không chỉ liên tục đầu tư mở rộng, tăng trưởng về quy mô, mà còn đầu tư chiều sâu trong ứng dụng công nghệ nhằm tăng năng suất lao động.

Hai nhà máy của Vinamilk ở Bình Dương, ngoài quy mô đầu tư mang tầm khu vực và một môi trường xanh sạch, mọi người sẽ không khỏi ngỡ ngàng khi thấy những cánh tay thép khổng lồ vận hành thoăn thoắt trong kho tự động hay những robot chở hàng di chuyển nhẹ nhàng trong phân xưởng. Tất cả đã được lập trình, tự động hóa đến từng chi tiết.

Với Hòa Phát, từ những lò cao đầu tiên ở Hải Dương chỉ dùng công nghệ cũ, công ty đã đầu tư mới những tổ hợp sản xuất với công nghệ tiên tiến của EU. Với dây chuyền mới, Hòa Phát đã làm chủ được công nghệ, nâng cao trình độ vận hành, tối ưu hóa nguyên liệu đầu vào, triệt để sử dụng các biện pháp, thu hồi nhiệt, giảm tiêu hao nhiên liệu.

Những tiến bộ công nghệ và kỹ thuật ấy, cùng với lợi thế của cảng nước sâu, đã giúp giá thành sản phẩm Hòa Phát giảm đáng kể. Quý 1 năm nay, Hòa Phát đã xuất khẩu được 350.000 tấn phôi thép sang Trung Quốc và các nước Đông Nam Á, là minh chứng cho sự vượt trội về giá thành và năng suất lao động. Nếu không có những bước đột phá trong cải tiến năng suất lao động, doanh nghiệp có thể sẽ bị chậm lại trong bước đường tăng trưởng.

HỆ THỐNG VÀ CON NGƯỜI Trong một nghiên cứu kéo dài sáu năm của trường Kinh doanh Đại học Stanford, các tác giả nghiên cứu 18 công ty vĩ đại nhất nước Mỹ có độ tuổi trung bình là 92 năm để trả lời câu hỏi điều gì tạo ra sự khác biệt ở những công ty vĩ đại.

Kết quả nghiên cứu đã được Jim Collins và Jerry Porras tổng kết trong cuốn sách nổi tiếng Xây dựng để trường tồn, xuất bản lần đầu tiên vào năm 1994. Một trong những nguyên tắc cơ bản nhất được các tác giả xếp lên hàng đầu, đó là các công ty vĩ đại luôn ưu tiên đầu tư vào tổ chức.

Xây dựng lên một công ty có thể phát triển lâu dài và không phụ thuộc vào một nhà lãnh đạo mới là việc đáng làm, tức là “tạo ra đồng hồ” có thể chỉ đúng giờ bất kể thời tiết. Đó chính là xây dựng tổ chức. Một tổ chức tốt phải bao gồm những hệ thống tốt và con người tốt, và cả hai thứ đó đều cần đầu tư nhiều thời gian và tâm huyết.

Việc Vinamilk tái cơ cấu thành công Đường Khánh Hòa giúp lợi nhuận năm 2019 tăng gấp đôi và thu nhập cho người lao động tăng 30% là một tin vui, cũng vui như tin biên lợi nhuận của Sữa Mộc Châu tăng từ 15% lên 26,3% sau ba tháng “về chung nhà.” Với những người làm công tác quản trị, những thành tựu đó có thể gần như là hiển nhiên khi họ hiểu sức mạnh của hệ thống quản trị và văn hóa của Vinamilk. Đó chính là sức mạnh của hệ thống.

QUẢN TRỊ CÔNG TY VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG Nhiều nghiên cứu và thực tiễn chứng minh rằng, một công ty càng quan tâm đến môi trường, xã hội và quản trị công ty (ESG) thì công ty đó càng giảm thiểu được các nguy cơ tiềm ẩn và có nhiều cơ hội tăng trưởng. Các công ty áp dụng các chuẩn mực cao về quản trị công ty thường có một HĐQT hiệu quả.

Nhờ đó, quá trình ra quyết định được thông suốt, rủi ro được giảm thiểu, và hiệu quả hoạt động được nâng cao. Những kết quả này sẽ giúp công ty thu hút vốn với giá rẻ hơn và giá trị cổ đông cũng được nâng cao. Ở chiều ngược lại, sẽ rất khó thuyết phục nhà đầu tư bỏ tiền vào công ty mà ở đó có những biểu hiện không minh bạch, gian dối, tham nhũng, hoặc làm tổn hại đến môi trường.

Có thể nói, những chuẩn mực về quản trị công ty đang được áp dụng ở Vinamilk, FPT, Bảo Việt và những công ty hàng đầu khác đang là những hình mẫu cho các công ty đại chúng ở Việt Nam. Những cải tiến về cơ cấu HĐQT, cách thức công bố thông tin, giao tiếp với cổ đông, và những chính sách của các công ty hướng vào phát triển bền vững và bảo vệ môi trường được ghi nhận rõ nét trong nhiều năm qua.

Hầu hết những công ty hàng đầu này đều hướng đến phát triển con người và phát triển doanh nghiệp trong tinh thần tôn trọng các chuẩn mực xã hội và hài hòa với thiên nhiên. Ở đó, những người lãnh đạo đã làm được những việc còn lớn hơn cả chính cá nhân họ. Đối với doanh nghiệp, lợi nhuận không còn là một mục tiêu duy nhất mà được cân đối trong tổng thể nhiều mục tiêu.

ĐỔI MỚI LIÊN TỤC VỀ QUẢN TRỊ Trong nghiên cứu đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1972, tác giả Larry Greiner đúc  kết tăng trưởng về quy mô của doanh nghiệp bao gồm năm giai đoạn tiến hóa và giải pháp cho sự tăng trưởng của giai đoạn này lại là nguyên nhân cho những mâu thuẫn và khủng hoảng của giai đoạn sau.

Trong mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội sinh về quản trị, doanh nghiệp sẽ không thể tăng trưởng được về quy mô. Andrew Grove, nhà lãnh đạo vĩ đại của Intel, dường như đồng ý với ý tưởng này. Ông cho rằng, sự thành công của doanh nghiệp ở thời điểm này chứa đựng hạt giống cho sự thất bại ở giai đoạn sau và trong mỗi doanh nghiệp đều có những thời điểm cần thay đổi một cách cơ bản mô hình kinh doanh.

Theo Peter Drucker, cha đẻ của học thuyết quản trị hiện đại, mức độ phức tạp của hệ thống quản trị sẽ tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng về quy mô của doanh nghiệp và khi tổ chức cứ lớn dần lên sẽ đến một điểm cần có sự chuyển đổi về chất. Một cách đơn giản, những bộ óc vĩ đại về quản trị đều muốn nhắn nhủ, để tăng trưởng về quy mô, doanh nghiệp phải đổi mới liên tục và phải có những bước đột phá về quản trị và cả những cuộc cách mạng để chuyển đổi mô hình kinh doanh.

TIẾP TỤC TIN TƯỞNG VÀ HI VỌNG Lịch sử hiện đại của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam mới thực sự bắt đầu từ khi luật Công ty ra đời vào năm 1990, nhưng phải đợi đến khi thị trường chứng khoán đi vào hoạt động năm 2000 và Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2007 thì cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam mới có bước khởi sắc.

Phải thừa nhận rằng, doanh nghiệp Việt Nam đã tăng trưởng vượt bậc trong 14 năm qua. Từ những “hạm đội thuyền thúng” ra biển lớn trong những ngày đầu hội nhập, Việt Nam đã có 31 doanh nghiệp vốn hóa trên 1 tỉ USD và nhiều doanh nghiệp có tên trong danh sách 50 doanh nghiệp hàng đầu thế giới trong từng lĩnh vực.

Với tinh thần năng động, sẵn sàng đổi mới của doanh nghiệp Việt, chúng ta có cơ sở để tin rằng, đến ngày kỷ niệm 100 năm ngày thành lập nước, Việt Nam sẽ có những doanh nghiệp hùng cường, nằm trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới.

(*) Ông Vũ Quang Thịnh là giám đốc điều hành Dynam Capital.

(**) Bản in theo tạp chí Forbes Việt Nam số 85, tháng 6.2020


Đọc thêm >>>
50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất 2020: Sức bật thị trường nội địa
Forbes VN công bố “Danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất năm 2020”
[Infographics] 50 công ty niêm yết tốt nhất 2020: Doanh thu và lợi nhuận bao nhiêu?
Danh sách 50 phụ nữ ảnh hưởng nhất Việt Nam năm 2020
Forbes VN công bố danh sách 30 Under 30 Việt Nam 2020
10 sự kiện kinh doanh nổi bật 2020 do Forbes Việt Nam bình chọn

"Giáo dục là làm cho con người tìm thấy chính mình". ---- Socrates - Triết gia

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 89 tháng 10.2020

 Số 89 tháng 10.2020

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - DANH SÁCH 10 NGÂN HÀNG KINH DOANH HIỆU QUẢ NHẤT

    Các ngân hàng tư nhân năng động chiếm tỉ lệ áp đảo và xuất hiện ở các vị trí dẫn đầu.

  • - HÀNH TRÌNH CHINH ĐÔNG

    Đặt ưu tiên hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững, ông Trịnh Văn Tuấn xây dựng ngân hàng Phương Đông theo một lối riêng.

  • - THÀNH TỰU HAI THẬP NIÊN XÂY NỀN

    Nhiều năm ở chiếu dưới, Manulife Việt Nam vươn lên dẫn đầu thị phần bảo hiểm khai thác mới.

  • ĐƯỜNG ĐẾN SIÊU ỨNG DỤNG

    Có trong tay 20 triệu người dùng, MoMo đặt mục tiêu 50 triệu khách hàng và thành siêu ứng dụng.

  • - SỰ TRỞ LẠI CỦA “NGƯỜI CŨ”

    Ông Huỳnh Thanh Phong dẫn dắt FWD, gương mặt mới trong làng bảo hiểm, nhanh chóng phát triển.

  • - PHỎNG VẤN: TÌM KIẾM TRẢI NGHIỆM VƯỢT TRỘI

    Thực trạng, cơ hội và thách thức trong chuyển đổi số của ngân hàng theo quan điểm lãnh đạo ngân hàng VIB.

  • - DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI GIÀU NHẤT SINGAPORE