Chia sẻ quan điểm với Forbes Việt Nam về sự khác biệt chiến lược giữa các doanh nghiệp Nhật và Việt Nam trong các vụ M&A, ông Masahiro Kotaka - giám đốc điều hành KPMG Nhật Bản, cho rằng khoảng cách lớn nhất là: một bên quá thận trọng do ưu tiên tuân thủ các quy tắc quản trị, bên còn lại nôn nóng được phát triển nhanh dựa vào nguồn vốn, kinh nghiệm và công nghệ của bên đầu tư. 

Phát triển thương hiệu hậu M&A: Công ty Nhật thường đưa vào thương hiệu riêng  - ảnh 1

Ông Masahiro Kotaka tại diễn đàn M&A 2019. Ảnh: VIR

Forbes Việt Nam: Theo ông đâu là những vấn đề thường gặp phải trong các thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) doanh nghiệp giữa các công ty Nhật và Việt Nam?

Ông Masahiro Kotaka: Vấn đề lớn nhất là tầm nhìn sai. Đầu tiên cần xác định được quan điểm hợp tác, đề ra được mục tiêu, triển vọng sau 3-5 năm. Các cơ chế và hệ thống giao tiếp sau đó sẽ quyết định sự thành công trong việc quản lý công ty mục tiêu hoặc doanh nghiệp được mua.

Ông Masahiro Kotaka tại diễn đàn M&A 2019. Ảnh: VIR

Nhiều công ty, đặc biệt công ty Nhật thất bại trong việc thực thi quá trình xây dựng hệ thống giao tiếp với công ty mục tiêu. Vấn đề lớn nhất của các công ty Nhật là họ có xu hướng đặt lòng tin vào công ty mục tiêu nhưng lại không có đủ nhạy cảm hay khả năng phát triển tầm nhìn sau khi kết thúc thương vụ. Tôi nghĩ đây là một trong những vấn đề lớn nhất của chiến lược hậu M&A.

Công ty Nhật có khuynh hướng do dự đưa ra các quan điểm mới để phát triển trong khi đối tác kỳ vọng vào những giá trị gia tăng cộng hưởng khi nhận đầu tư, muốn nhanh chóng tiếp nhận kinh nghiệm vận hành, tiếp thu được công nghệ hoặc các tiêu chuẩn cao từ đối tác. Việc do dự đưa ra ý tưởng khiến các công ty mục tiêu nghĩ rằng bên mua không biết gì về sản phẩm, về đối tượng trước khi quyết định. Điều này tạo ra sự nghi ngờ từ chính các công ty mục tiêu.

Vậy theo ông các công ty Nhật thường tìm kiếm các lợi ích ưu tiên nào trong các thương vụ M&A với doanh nghiệp Việt Nam?

- Kỳ vọng lớn nhất là thương hiệu, đặc biệt trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, bởi đây là lĩnh vực mang bản sắc địa phương. Chẳng hạn, nếu mang sản phẩm bán tại Nhật sang Việt Nam thì khó thành công, đòi hỏi những chương trình tiếp thị hay khuyến mãi rầm rộ.

Thứ hai là kênh phân phối, mặc dù công ty Nhật hiểu sản phẩm Nhật khó bán ở Việt Nam trong ngắn hạn nhưng về dài hạn họ có tham vọng bán sản phẩm đến thị trường mới. Do vậy các công ty Nhật đặt kỳ vọng vào các công ty có hệ thống phân phối mạnh và rộng để bao phủ thị trường.

Thứ ba, điều này ít phổ biến ở Việt Nam, đó là năng lực sản xuất bởi vì việc sản xuất ở Nhật có giá thành khá cao. Cho đến nay hầu hết công ty Nhật đặt nhà máy tại Trung Quốc, tuy nhiên chi phí tại đây đang tăng nên có xu thế tìm kiếm địa điểm sản xuất mới. Tuy nhiên tôi rằng điều này không phải ở mọi lĩnh vực mà sẽ tùy từng lĩnh vực cụ thể.

Trong khi đó, tôi nhìn thấy ở các công ty Việt Nam thì ưu tiên số 1 của họ với đối tác Nhật là tiếp cận công nghệ, thiết bị máy móc, chất lượng quản lý, các tiêu chuẩn, làm sao để giảm thiểu chi phí không cần thiết trong sản xuất, và cuối cùng mới là vốn đầu tư.

Ông nói thương hiệu là điều nhà đầu tư Nhật quan tâm nhất, vậy liệu họ có sẵn sàng xóa bỏ thương hiệu của công ty mục tiêu mà họ mua?

- Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các công ty Nhật mong muốn giữ lại thương hiệu địa phương bởi vì họ có thể tạo ra được một thương hiệu mới trong thời gian ngắn. Điều này đặc biệt thể hiện rõ trong lĩnh vực F&B.

Tuy nhiên về dài hạn họ muốn đưa thương hiệu của Nhật vào thị trường địa phương. Chẳng hạn những công ty lớn trong lĩnh vực F&B của Nhật như Asahi, Sapporo hay Kirin khi tìm kiếm thương vụ, họ đều không xóa bỏ thương hiệu có sẵn nhưng sau 3-4 năm, họ đưa thương hiệu chính vào thị trường địa phương, bổ sung vào thương hiệu sẵn có.

Các công ty M&A thường muốn tạo dựng một thương hiệu có giá trị cao hơn trong tương lai, do đó sẽ có khoảng cách chênh lệch giá giữa sản phẩm của Nhật và sản phẩm địa phương, và sản phẩm mới đó cũng không thể phù hợp khi bán dưới thương hiệu sẵn có.

Việc bán qua kênh phân phối có sẵn dưới thương hiệu thấp hơn hay thương hiệu có sẵn đều khá rủi ro. Như vậy họ khó có thể tạo ra một giá trị thương hiệu cao hơn so với hiện tại. Điều này cũng có thể là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc sắp đặt sai khi doanh nghiệp Nhật muốn giới thiệu sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam.

Đọc thêm>>>
Nhà đầu tư Nhật tìm kiếm gì từ các thương vụ M&A tại Việt Nam?
Các hiệp định thương mại tự do mở ra làn sóng M&A mới
37 công ty du học bị Nhật đình chỉ quyền đại diện xin cấp visa
Việt Nam nhận tài trợ 4,2 triệu USD để cải cách hệ thống thuế
Công ty con của Foxconn rót 25 triệu USD mở nhà máy mới tại Việt Nam
Samsung được nhập hóa chất Nhật, căng thẳng Nhật - Hàn dịu lại

"Bí quyết đổi mới là tập trung toàn bộ sức lực, nhưng không phải để chống lại cái cũ mà để xây dựng cái mới". ---- Socrates - Triết gia Hy Lạp cổ đại

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 79 tháng 12.2019

 Số 79 tháng 12.2019

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - MONG MUỐN HOÀN MỸ

    Công ty lữ hành vạch những tiêu chuẩn hài lòng khách hàng để tiếp thi truyền miệng hiệu quả

  • - ĐIỂM ĐẾN DI SẢN

    Di sản Hội An thu hút khách với chiều sâu về văn hoá nhưng áp lực phát triển nóng

  • - LEGACY YÊN TỬ - MGALLERY : KẾT NỐI XƯA &NAY

    Legacy Yên tử MGallery không nhằm tạo ra một không gian đồ sộ để mọi người trầm trồ. Vì nếu thế, nó sẽ phá hỏng phần chính là văn hoá Việt Nam, là gần gũi và hoà hiếu.

  • - HÀNH TRÌNH NGHĨ DƯỠNG

    Fusion phát triển khách sạn, dịch vụ nghĩ dưỡng tập trung vào chăm sóc sức khoẻ

  • - LÊN RỪNG XUỐNG BIỂN

    Đối diện với rủi ro là cách nhiểu người chọn cho chuyến du lịch của họ.