OKRs là công cụ quản trị không chỉ đưa Google trở thành “gã khổng lồ”, mà còn được ứng dụng trong nhiều Startup “kỳ lân” khác như LinkedIn, Twitte và Uber… Vậy OKRs là gì và được ứng dụng như thế nào trong các doanh nghiệp Việt Nam?

OKR là gì?

Nói một cách đơn giản, OKRs (Objectives and Key results) là một phương pháp quản trị doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp định lượng và tạo ra những Kết quả then chốt (key results) cụ thể nhằm hiện thực hóa Mục tiêu (Objectives) trong một thời hạn nhất định, thường là theo quý. Tất cả những Mục tiêu và Kết quả then chốt đều được công khai minh bạch trong toàn thể công ty.


OKRs dành cho những ai?

Về mặt lý thuyết, tất cả các doanh nghiệp đều có thể ứng dụng OKRs. Tại các startups non trẻ, OKRs giúp họ thoát khỏi màn sương mờ mịt của những công việc “tủn mủn” hằng ngày, tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất. Trong khi tại các doanh nghiệp lớn, OKRs phá tan sự “mờ đục” của dòng chảy thông tin và loại bỏ hiện tượng “chia bè kết phái” thường thấy khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô nhất định.

Doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận công cụ quản trị OKRs - ảnh 1

 MC Quốc Khánh (trái), CEO Trần Anh Dũng của MOG (giữa) và CEO của Ami (phải) trong cuộc trò chuyện về OKRs. Ảnh: Giang Lê.

Tuy nhiên, ông Trần Anh Dũng, nhà sáng lập và CEO của MOG, nhận định trên thực tế, OKRs chỉ phù hợp cho những doanh nghiệp trong các ngành nghề đề cao tính sáng tạo, nơi các cá nhân phải giải quyết những bài toán khó, mang tính thách thức cao. Không phải ngẫu nhiên mà trong cuốn sách “Làm điều quan trọng” (Measure what matters) viết về OKRs, đa số các ví dụ tác giả John Dooer lấy làm minh chứng cho những doanh nghiệp áp dụng OKRs thành công lại là những công ty thuộc lĩnh vực công nghệ, nơi sức sáng tạo và tư duy logic sẽ tạo ra những ảnh hưởng không giới hạn trên toàn cầu.

Ông Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer, lại nhận định khác. Ông cho rằng ngành nghề không phải là một rào cản, mà chính tư duy của chủ doanh nghiệp mới là yếu tố cần và đủ để OKRs trở thành một phần then chốt trong doanh nghiệp. Chỉ khi những nhà sáng lập và các lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp phát triển vượt trội, OKRs mới thực sự là chiếc la bàn họ nên cài cắm vào môi trường làm việc của chính mình.   

Doanh nghiệp Việt Nam áp dụng OKRs như thế nào?

Thoạt nghe tưởng chừng rất đơn giản, nhưng khi các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng OKRs vào quản trị, có những điều cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thực tế

Thiết lập mục tiêu gần với nghệ thuật hơn kỹ thuật

Không phải ngẫu nhiên mà Andy Grove, cha đẻ của OKRs, khẳng định các doanh nghiệp cần ít nhất 4-5 quý, tức 4-5 lần thử, thì mới bắt đầu nắm được cảm giác thiết lập OKRs. Viết OKRs có nét tương đồng với thực hiện thử thách đổ nước vào ly. Nước quá nhiều hay quá ít đều không ổn, OKRs quá dễ, quá khó, hay thậm chí đặt sai Mục tiêu then chốt (Key Results) đều có thể khiến Mục tiêu (Objectives) thất bại và OKRs đổ bể. Ông Lê Hoàng Nhật, CEO của startup công nghệ Ami, chia sẻ phải mất tới ba lần thất bại, quá trình áp dụng OKRs tại công ty ông mới bắt đầu có dấu hiệu khả quan. Như vậy quá trình viết OKRs đòi hỏi sự nhạy bén, khả năng nắm bắt nguồn lực, tầm nhìn tham vọng nhưng thực tế của các lãnh đạo.

Doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận công cụ quản trị OKRs - ảnh 2

 Sách "Làm Điều Quan Trọng" của Firstnews phát hành dịch từ bản gốc Measure What Matters của tác giả John Doerr. Ảnh: Firstnews cung cấp.

Theo lý thuyết, mối quan hệ giữa Mục tiêu (O) và Kết quả then chốt (KR) là tuyến tính, tức là khi hoàn thành KR thì xem như O được hoàn thành. Nếu không, KR chưa được thiết lập đúng. Trường hợp này rất thường xảy ra ở các doanh nghiệp Việt Nam. Đơn cử, ông Nhật nói về OKRs nâng cao trình độ tiếng Anh của nhân viên: KRs là tham dự đầy đủ các buổi thứ sáu nói tiếng Anh trong công việc. Ngay cả khi hoàn thành KRs này, chưa chắc hoàn thành mục tiêu vì KRs thiếu đo lường sự tiến bộ trong trình độ Anh ngữ.

Thiết lập OKRs từ trên xuống hay từ dưới lên?

Andy Grove cũng cho rằng 50% OKRs nên được đề xuất bởi quản lý và 50% bởi nhân viên. Tuy nhiên, theo ông Trần Anh Dũng, khi về Việt Nam, tỉ lệ lý tưởng nói trên có thể trở thành 60-40 hoặc 80-20. Bản chất vốn thụ động của nhân viên Việt Nam có thể giảm bớt khả năng gắn kết theo chiều dọc của OKRs. Nhưng đây không phải là một vấn đề lớn nếu công ty có được bộ máy lãnh đạo có khả năng lên kế hoạch tốt và giao tiếp với nhân viên hiệu quả.

Tinh thần trách nhiệm

Một trong những nguyên nhân lớn nhất khó áp dụng OKRs trong các doanh nghiệp Việt Nam chính là sự cam kết hời hợt từ các cấp lãnh đạo và nhân viên. Văn hóa OKRs là một văn hóa trách nhiệm.

Ông Trần Anh Dũng cho rằng “ý thức hoàn thành những công việc được giao và làm tới cùng những gì bản thân cam kết” của người lao động Việt Nam vẫn còn quá yếu. Vì thế cho dù OKRs có được triển khai chính xác và khoa học, phương pháp này vẫn không mang lại kết quả mong đợi.

Đây là một đặc tính khó thay đổi ở những nền văn hóa đề cao cộng đồng như Việt Nam, bởi nền móng của OKRs là tinh thần tự giác của mỗi cá nhân. Tại các quốc gia phương Tây, nơi mỗi người đều “sùng bái” sự tồn tại và giá trị cá nhân của chính mình, áp dụng OKRs chỉ cần đòi hỏi sự sâu sát và quyết tâm thực hiện. Còn ở Việt Nam, doanh nghiệp muốn thực hiện ORKs phải vừa phải xây nền móng tinh thần tự giác cho nhân viên, vừa phải vật lộn làm quen với việc viết và giám sát việc thực hiện OKRs.  

Ông Lê Hoàng Nhật, người sáng lập và CEO của Ami, chia sẻ khi áp dụng OKRs, ông đã phải đưa OKRs cho nhóm Kinh doanh làm mẫu trước. Một khi cả công ty đều nhìn thấy kết quả khả quan và cảm thấy bị thuyết phục, OKRs mới được triển khai trên diện rộng. Như vậy, toàn công ty đã ngầm cam kết đồng tình với việc sử dụng OKRs ngay từ đầu. Trong quá trình ứng dụng, ông Nhật cũng khuyến khích việc biến OKRs thành một ngôn ngữ chung, thông qua các buổi “check-in” để kiểm tra tiến độ làm việc hàng tuần, đưa ngôn ngữ này ngấm sâu vào tư duy của toàn bộ bộ máy nhân sự của Ami.

Cả hai CEO đều đồng tình rằng cách tốt nhất để nâng cao tinh thần trách nhiệm của toàn thể nhân viên công ty chính là gắn một “màng lọc” ngay từ bước tuyển dụng. Thay vì chọn ra người giỏi nhất, hãy chọn người phù hợp nhất, những người có ý thức tự giác làm việc cao và sẵn sàng thích ứng với những thay đổi OKRs mang lại.

May thay cho doanh nghiệp, đây không phải là một phương thức giải quyết khó khăn tựa “mò kim đáy bể”. Nếu nhìn vào nguồn nhân lực hiện tại, ta sẽ thấy Millenials (những người trẻ sinh từ năm 1980 tới đầu thập niên 2000) hiện đang là lực lượng lao động chính. Theo đánh giá của Simon Sinek, nhà diễn thuyết truyền cảm hứng nổi tiếng, đây là một thế hệ có cái tôi rất cao. Họ luôn mong muốn được nhìn nhận, được chứng tỏ bản thân và có dấu ấn riêng giữa đám đông. Đây chính là thời đại phù hợp để OKRs đâm chồi trong doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ cho phép Millenials mảnh đất để phô diễn khả năng cá nhân, vừa đảm bảo quá trình làm việc của họ được theo dõi sát sao.   

"Lời khuyên là cái ta muốn có khi ta đã biết câu trả lời mà ta không muốn nghe.". ---- Erica Jong (Tiểu thuyết gia)

Vietnam Airlines Ho Chi Minh di Van Don

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 66 tháng 11.2018

 Số 66 tháng 11.2018

THÀNH PHỐ THÔNG MINH

TỪ CAO ỐC XANH, GIAO THÔNG THÔNG MINH

ĐẾN ĐÔ THỊ ĐÁNG SỐNG

*DANH SÁCH FORBES 400 * HỘI NGHỊ PHỤ NỮ FORBES VIETNAM

Các số báo khác