Cắt giảm chi phí, chuyển sang bán hàng trực tuyến, thay đổi thực đơn, thậm chí sáng tạo ra các sản phẩm mới là những cách doanh nghiệp F&B xoay trở trong đại dịch.

Ăn uống lên trực tuyến - ảnh 1

Trong lịch sử 15 năm hoạt động, đây là lần đầu tiên Golden Gate đưa các món lẩu và nướng lên kênh bán hàng trực tuyến.

CUỐI THÁNG 3.2020, KHI CÓ LỆNH GIÃN CÁCH XÃ HỘI, toàn bộ hệ thống nhà hàng Golden Gate buộc phải đóng cửa. Vài ngày sau, doanh nghiệp này mở ba website bán hàng trực tuyến Siêu thị Lẩu Online, Siêu thị Nướng Online và G-Delivery phục vụ nhu cầu giao hàng tận nơi. Đi kèm với dịch vụ giao hàng tận nhà, chuỗi nhà hàng F&B có quy mô thuộc hàng lớn nhất Việt Nam này cung cấp thêm dịch vụ: cho mượn vỉ nướng, bếp chuyên dụng để khách hàng tự nấu tại nhà.

Trong lịch sử 15 năm hoạt động, đây là lần đầu tiên Golden Gate đưa các món lẩu và nướng lên kênh bán hàng trực tuyến. Trước đó, chuỗi đã áp dụng đặt và giao hàng một vài sản phẩm như pizza, trà sữa và thực phẩm chế  biến sẵn (ready to cook).

Bán hàng trực tuyến, cung cấp dịch vụ giao đồ ăn, món ăn sơ chế là một trong số các giải pháp được nhiều chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm – đồ uống lựa chọn để xoay trở trong đại dịch COVID-19. Từ khi dịch bệnh diễn ra trên phạm vi toàn cầu, nhiều quốc gia áp dụng biện pháp cách ly, hạn chế hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến ngành bán lẻ thực phẩm, đồ uống.

Báo cáo mới nhất từ Kantar Việt Nam về sự thay đổi phản ứng của người tiêu dùng khi dịch bệnh bùng phát cho thấy, 77% người được khảo sát cho biết họ giảm bớt hoạt động ăn uống bên ngoài, 56% cho biết có sử dụng dịch vụ giao thức ăn nhiều hơn từ sau khi dịch bùng phát.

Đại diện GoViet cho biết, sau khi dịch bệnh bùng phát, lượng đơn hàng trên GoFood tăng trưởng hai con số so với thời điểm ngay sau Tết. Đồng thời, số lượng các nhà hàng muốn trở thành đối tác với nền tảng này cũng tăng cao hơn bình thường. Trả lời Forbes Việt Nam, đại diện Grab Food khẳng định lượng đơn hàng “tăng trưởng ổn định” trong thời điểm dịch bệnh.

“Mặc dù doanh số từ giao hàng chưa thể so sánh với mô hình nhà hàng, nhưng mức tăng trưởng của mô hình mới đã đạt tới 200% ngay sau hai tuần triển khai”, ông Hoàng Quốc Khánh, giám đốc vận hành chuỗi Golden Gate trả lời Forbes Việt Nam qua email.

Những ngày trung tuần tháng 3, bánh burger corona từ chuỗi Pizza Home xuất hiện trên nhiều kênh truyền thông quốc tế như Reuters hay CNN. Với giá bán 85.000 đồng mỗi cái bánh burger có hình dạng mô phỏng virus corona, chuỗi pizza của Hoàng Tùng liên tục cháy hàng. Ý tưởng “tiêu diệt” virus bằng cách ăn nó như ăn một chiếc burger khiến cho sản phẩm này có thêm khía cạnh mới – sự dí dỏm cần thiết trong lúc tâm lý lo âu đè nặng lên xã hội.

Liên tục tạo ra các sản phẩm mới là cách mà Pizza Home lựa chọn để đi qua mùa dịch. Trong thực đơn, xuất hiện một số món ăn mang tính thời điểm như bánh mì hoa cúc sầu riêng, pizza thanh long, dưa hấu bắt nhịp với phong trào kêu gọi giải cứu nông sản Việt Nam. Để đáp ứng nhu cầu ăn uống tại nhà, Pizza Home có thêm hai nhóm sản phẩm “có thể ăn ngay” (ready to eat) và nhóm “có thể nấu ngay” (ready to cook).

“Chúng tôi tung ra các loại pizza đông lạnh, khách hàng đặt mua mang về, làm nóng lại trước khi ăn, đồng thời cung cấp thêm các loại nguyên liệu đi kèm đế bánh để mọi người tự nướng tại nhà,” CEO Hoàng Tùng chia sẻ với Forbes Việt Nam.

Với các nhà kinh doanh đồ ăn, thức uống, chi phí mặt bằng và chi phí nhân sự chiếm cơ cấu tương đối cao, từ 40–60%, tùy mô hình. Phản ứng của Pizza Home: Mạnh tay cắt bỏ những chi phí không cần thiết ở cả hai mảng.

Ăn uống lên trực tuyến - ảnh 2

Ông Tùng cho biết, dừng hoạt động 20% điểm bán dựa trên kết quả kinh doanh, giá cả và tiềm năng phát triển của từng mặt bằng. Đồng thời, chi phí dành cho đội ngũ giao hàng làm việc toàn thời gian cũng được doanh nghiệp này tinh gọn, thông qua sử dụng dịch vụ giao hàng của bên thứ ba.

Nhiều doanh nghiệp cùng ngành có cùng hành động tương tự như Pizza Home. Nữ CEO Đoàn Anh Thư của chuỗi nhà hàng Vua Cua cho biết, cô tạm đóng cửa hai nhà hàng, ba nhà hàng còn lại chuyển sang hình thức bán hàng mang đi và giao hàng tận nơi, tận dụng đội ngũ giao hàng là nhân viên của chuỗi. Sau một tháng vận hành, Vua Cua bổ sung vào menu các món mới như bánh bao hải sản, các loại xốt, nước châm chung với hải sản để phục vụ nhu cầu ăn uống tại nhà của khác.

Doanh thu từ các dịch vụ giao hàng trong hai tuần đầu theo Anh Thư, số lượng tăng gần 300% so với trước dịch bệnh. Tuy nhiên, nữ CEO nhận định thời điểm này, tất cả đội ngũ từ quản lý tới người giao hàng đều phải thay đổi để thích nghi khi trước đó 90% doanh thu của chuỗi đến từ lượng khách offline.

Trong nhóm CSC (CEO Supportive Community) với hơn 700 thành viên trên mạng xã hội Facebook, sáng kiến của Mai Trường Giang, thành viên danh sách 30 Under 30 Forbes Việt Nam năm 2015 lập ra, các doanh nghiệp cùng ngành thực phẩm - đồ uống chia sẻ kinh nghiệm ứng phó trong dịch bệnh, bao gồm cắt giảm chi phí, chuyển đổi linh hoạt mô hình kinh doanh.

Chẳng hạn từ một quán cà phê lounge tại quận 1, sau khi phải tạm đóng cửa, anh Hoàng Phú Nam chuyển sang bán cà phê mang về, đồ ăn trưa văn phòng. Hay anh Hoàng Danh Hữu, sáng lập Ede Farm ở Đăk Lăk đưa ra sáng kiến bán chéo các sản phẩm cùng ngành của các thành viên trong nhóm. Ngoài việc chia sẻ kinh nghiệm, nhóm còn tổ chức các buổi trao đổi trên mạng với các chủ đề sát sườn như giải pháp tháo gỡ khó khăn, nhân sự…

Câu chuyện linh hoạt thay đổi không chỉ diễn ra ở ngành thực phẩm, đồ uống của Việt Nam mà nhiều nơi trên thế giới. Cùng thời điểm burger corona xuất hiện, anh em Mark và Brian Canlis – thế hệ người chủ thứ ba của Canlis – nhà hàng phục vụ bữa tối sang trọng 70 năm tuổi tại Seatle (Hoa Kỳ) thông báo tạm thời đóng cửa và chuyển sang bán bánh mì, kèm với một số món ăn phù hợp với việc mua mang đi và giao hàng tận nơi.

The Morris – một nhà hàng được gắn sao Michelin ở San Francisco cũng đã chuyển từ phục vụ những bữa tối cao cấp trong không gian sang trọng sang bán những món phổ biến như thịt vịt hun khói ăn kèm bánh ở mặt tiền cửa hàng.

“Không dễ để thay đổi tư duy của khối vận hành từ kinh doanh dịch vụ phục vụ bữa tối trong không gian sang trọng sang tư duy bán hàng trực tuyến,” bà Trương Nguyễn Thiên Kim – CEO chuỗi D1 Concept, sở hữu chuỗi nhà hàng San Fu Lou, Dì Mai, Sorea... cho biết.

Trong dịch bệnh, chuỗi nhà hàng ẩm thực phong cách Trung Hoa, Nhật Bản và Việt Nam lần đầu thực hiện hình thức giao hàng. Ngoài việc duy trì hoạt động kinh doanh qua bán hàng trực tuyến, đặt và mang đi, các doanh nghiệp ăn uống cũng tìm cách giữ chân nhân sự cốt cán, cũng như chăm sóc khách hàng.

Đối với Vua Cua, dù cắt giảm nhiều khoản chi phí, họ giữ nguyên phần chi tiêu cho các hoạt động tiếp thị cho khách hàng và nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng mới. Đồng thời, thương hiệu này thực hiện chiến dịch gửi tặng món ăn mới cho các khách hàng quen thuộc để xem phản ứng của họ với các sản phẩm mới, và duy trì nhận diện thương hiệu đối với khách hàng trong suốt mùa dịch.

Với lợi thế có nhiều mô hình và sản phẩm trong hệ sinh thái, anh Mai Trường Giang lựa chọn kết hợp với các sàn thương mại điện tử để bán phiếu mua hàng/ phiếu quà tặng (gift voucher) sử dụng tại cả ba chuỗi cửa hàng Otoke, Chewy Junior trên hai nền tảng thương mại điện tử Shopee và Lazada.

“Hạn sử dụng phiếu quà tặng được gia hạn khá dài để đảm bảo vẫn còn hiệu lực sau khi dịch bệnh kết thúc. Đây cũng là một cách tôi nghĩ có thể áp dụng để khơi gợi nhu cầu sau dịch bệnh,” CEO chuỗi Otoke Chicken nói với Forbes Việt Nam.

Dù đã hoạt động trên nền tảng online, cả Pizza Home lẫn Otoke Chicken cũng gặp không ít khó khăn khi phải chuyển tất cả hoạt động kinh doanh lên trực tuyến. Anh Mai Trường Giang chia sẻ, phần lớn khách hàng mua hàng trực tuyến đến từ các ứng dụng của bên thứ ba như Grab hay Foody. Việc không sở hữu được những dữ liệu cơ bản của khách hàng khiến thương hiệu gặp khó khi xây dựng một tập khách hàng trung thành.

Tương tự, Hoàng Tùng e ngại khi nhắc tới khoản phải trả cho các ứng dụng đặt món. 25% giá trị trên mỗi đơn hàng là chấp nhận được trong điều kiện hoạt động kinh doanh bình thường, song lại là một gánh nặng với doanh nghiệp trong giai đoạn cần phải chắt chiu dòng tiền.

Các nhà kinh doanh đều hiểu xây dựng mô hình kinh doanh trực tuyến là lựa chọn phù hợp trong điều kiện kinh doanh hiện tại, dù tồn tại một số vấn đề chưa thể giải quyết ngay như bảo đảm trải nghiệm khách hàng, chất lượng dịch vụ.

Đối với Pizza Home, họ phải siết lại tỉ lệ hoàn đơn/ hủy đơn hàng hoặc cắt bỏ một số điểm bán có doanh thu bình bình so với mặt bằng chung – điều mà CEO Hoàng Tùng thừa nhận đã nhắm mắt cho qua khi kết quả kinh doanh tích cực. “Dịch bệnh khiến cho chúng tôi nhận ra nhiều thứ, mạnh dạn tinh gọn những thứ không cần thiết và dồn sức tập trung cho những gì đang làm”.

Các doanh nghiệp nhỏ, chủ yếu là nhóm kinh doanh truyền thống, cũng nhận được sự hỗ trợ từ đối tác công nghệ, giao hàng. “Sáng kiến gần nhất GoViet vừa triển khai là thực hiện các buổi đào tạo cấp tốc dành cho những đối tác mới để quản lý thông tin đơn hàng GoFood và quy trình đóng gói sản phẩm để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm”, đại diện GoViet trao đổi với Forbes Việt Nam qua email.

Bài toán lớn hơn đặt ra cho các chuỗi thực phẩm – đồ uống trong dài hạn là “không còn đứng ngoài cuộc chơi trực tuyến”. Golden Gate Group khẳng định họ sẽ tiếp tục phát triển mô hình giao hàng tận nơi, và tập trung phát triển trải nghiệm dịch vụ toàn diện của khách hàng. “Chúng tôi kỳ vọng mảng delivery có thể đóng góp 20% doanh thu của Golden Gate trong tương lai không xa,” giám đốc vận hành chuỗi nhà hàng này nói.

Ở D1 Concept, theo bà Thiên Kim, họ sẽ ra mắt thương hiệu mới tập trung ở mảng giao món tận nơi và phục vụ phân khúc khách hàng thấp hơn để đa dạng hóa sản phẩm. Qua thời gian dịch bệnh, nữ CEO cũng nhìn ra được tầm quan trọng của đầu tư vào công nghệ, hệ thống bán hàng online và xây dựng một đội ngũ giao hàng trong dài hạn.

Trong bức tranh kinh doanh đầy gam màu tối, vẫn có một tia hi vọng khi người dùng làm quen dần với hành vi mua sắm trực tuyến. Ông Hoàng Tùng cho biết, đây là xu hướng của tương lai khi khách hàng ngày càng ưa chuộng sự tiện lợi, tạo ra cơ hội cho dịch vụ gọi món trực tuyến, giao hàng, và mô hình bếp trung tâm (Cloud Kitchen) phát triển mạnh mẽ.

Theo công ty nghiên cứu thị trường Goldstein Research (Ấn Độ), quy mô thị trường bếp trung tâm toàn cầu ước tính khoảng 700 triệu đô la Mỹ vào năm 2018 và kỳ vọng lên tới 2,63 tỉ USD vào năm 2026, với mức tăng trưởng khoảng 17,2%/năm.

Với kinh nghiệm hợp tác cùng Grab Kitchen – mô hình bếp trung tâm của Grab tại Việt Nam, Mai Trường Giang chỉ ra một số bất cập như việc đặt bếp ở ngoại ô nên nhu cầu đặt món chưa cao, hay khoản chi phí các bên phải trả tương đối cao.

Để mô hình này phát triển, theo Hoàng Tùng, ngoài mức độ sẵn sàng của các doanh nghiệp ăn uống, phải có thêm sự tham gia của một bên thứ ba có cả nền tảng công nghệ lẫn kinh nghiệm kinh doanh.

“Bếp trung tâm hay dịch chuyển lên trực tuyến không còn là câu chuyện của tương lai xa, mà là chuyện của ngày mai. Đây là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp ăn uống thay đổi, nếu muốn đi đường dài,” ông Hoàng Tùng nói.

Xem dịch bệnh là một cuộc chọn lọc tự nhiên để chọn lọc ra các doanh nghiệp biết thích ứng để tồn tại, ông Tùng cho biết: “Doanh nghiệp nào vượt qua được sẽ phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn”.

(*) Bản in theo tạp chí Forbes Việt Nam số 84, tháng 5.2020 


Đọc thêm >>>
Sao Ta chậm mà chắc
Long Sơn Group: Sẵn sàng thay đổi
Dabaco: Những miếng ghép mô hình chăn nuôi quy mô lớn
CEO Hải Nam Nguyễn Thị Thu Sắc: Chọn lối đi riêng
Lương Gia Food tìm đường thoát phận giá rẻ
CEO Tân Long: Từ nhà buôn đi gầy dựng thương hiệu nông sản Việt

"Những người dân khỏe mạnh là tài sản lớn nhất của bất cứ quốc gia nào". ---- Winston Churchill - Chính trị gia

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 86 tháng 7.2020

 Số 86 tháng 7.2020

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - KỲ VỌNG LÀN SÓNG THỨ TƯ

    30 Công ty lớn nhất trong danh sách Golbal 2000 đầu tư trực tiếp vào Việt Nam. Nhìn lại ba làn sóng đầu tư trong 30 năm qua để kỳ vọng vào làn sóng thứ tư.

  • - TÁO MỸ TRỒNG ĐẤT VIỆT

    Việt Nam chính thức xuất hiện trong báo cáo về các nhà cung ứng của Apple. Hướng đi sắp tới: sản xuất tại Việt Nam ?

  • - TRONG TỔ SẾU ĐẦU ĐÀN

    Khu công nghệ cao TP.HCM đón các doanh nghiệp công nghệ và thu hút ngành phụ trợ.

  • HƯỚNG ĐI KHÁC BIỆT

    Bất động sản công nghiệp nóng lên với sự dịch chuyển chuỗi sản xuất của nhà đầu tư nước ngoài. Quy mô khiêm tốn nhưng khu công nghiệp Long Hậu có hướng phát triển riêng

  • - 25 DOANH NGHIỆP MỸ PHẢN ỨNG SỚM NHẤT TRƯỚC COVID-19

    Bảng xếp hạng mới của Forbes hợp tác với đối tác nghiên cứu Just Capital, đánh giá phản ứng của 100 doanh nghiệp lớn nhất trên sàn chứng khoán Hoa Kỳ trong đại dịch COVID-19 về khía cạnh hỗ trợ và bảo vệ người lao động, khách hàng và cộng đồng.

  • - NHỮNG CÔNG TY KHỞI NGHIỆP TỈ ĐÔ TIẾP THEO - GƯƠNG THẦN

     Nghệ sĩ ba lê Brynn Putnam có được nguồn doanh thu đột biến 300 triệu đô la Mỹ nhờ một thiết bị tập luyện tương tác có thể treo ở bất cứ nơi đâu trong nhà

  • - DANH SÁCH CELEBITY 100