Bất luận thế nào tư tưởng “tu thân, tề gia, trị quốc…” vẫn ảnh hưởng rất sâu vào văn hóa Việt Nam. 

Gia đình và giá trị gia đình từ lâu đã trở thành nền tảng cho sự phát triển con người Việt Nam, đặc biệt sự thừa kế tài năng và tài sản từ đời này qua đời khác, trong một gia đình hay một dòng họ. Không may, đôi khi lịch sử đã không mở khung cửa rộng cho các gia đình Việt Nam có tinh thần doanh nghiệp. Khi nói công ty gia đình tại Việt Nam chúng ta rất khó có một định nghĩa rõ ràng.

Tuy vậy, qua quá trình đổi mới nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp gia đình đang quay trở lại con đường sáng mà lẽ ra đã có cơ hội hình thành từ nhiều thập niên trước. Con đường sáng đó chính là các thể chế, chính sách về kinh tế tư nhân, mà cốt lõi là quyền sở hữu tư nhân.

Doanh nghiệp gia đình: Vẫn còn quá sớm! - ảnh 1

  Ông Phạm Phú Ngọc Trai là nhà sáng lập và chủ tịch GIBC. Ảnh: Thomas Kuhlenbeck

Kinh tế tư nhân: nền tảng cho các công ty gia đình

Với lòng tin chắc chắn là mình được sở hữu những gì do mình tạo dựng và tự do truyền lại cho con cháu, các nhà doanh nghiệp Việt Nam đang tạo ra giá trị cho mình, gia đình mình và cho đất nước.

Đến nay kinh tế tư nhân đã đóng góp hơn 40% GDP của cả nước. Trong đó, doanh nghiệp tư nhân và đại biểu là doanh nghiệp gia đình có xu hướng vượt trội hơn các loại hình doanh nghiệp khác về doanh số, lợi nhuận và các chỉ số tăng trưởng khác.

Trong danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam có nhiều doanh nghiệp gia đình và không ít trong số này thuộc nhóm mã blue chip trên thị trường chứng khoán như Vingroup, Vietjet, Thành Thành Công, Kido… Thống kê cho thấy, 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 25% GDP của cả nước.

Nếu gia đình là hình thái xã hội lâu đời nhất của con người, thì doanh nghiệp gia đình là mô hình kinh doanh lâu đời và phổ biến nhất trên thế giới. Doanh nghiệp gia đình xuất hiện rộng khắp dưới hình thức các cửa hàng góc phố cho tới những tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh toàn cầu

Theo công ty tư vấn BCG, để được xếp hạng là doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp hội đủ hai yếu tố. Thứ nhất, có một lượng cổ phần đáng kể được nắm giữ bởi một gia đình và gia đình đó có thể ảnh hưởng đến những quyết định quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là khi lựa chọn chủ tịch hoặc CEO. Thứ hai, phải có sự chuyển giao thế hệ hoặc kế hoạch chuyển giao (trong trường hợp người sáng lập vẫn sở hữu công ty đó). Tuy vậy định nghĩa này hoàn toàn mang tính kỹ thuật.

Những tập đoàn với thương hiệu danh tiếng như Hermès, Ford, Toyota, Samsung, Hyundai, Estée Lauder… đều là các công ty gia đình nổi tiếng vì họ tạo ra các giá trị bền vững khác như đạo đức kinh doanh, bài học trách nhiệm xã hội, kinh nghiệm quản trị sự thay đổi…

Sự chuyển giao

Một điều tra xã hội học của trung tâm Tanoco có trụ sở tại Hong Kong chuyên nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình tại châu Á, ngay cả ở Trung Quốc – nền kinh tế thứ hai thế giới – danh sách doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình có ít nhất 100 năm lịch sử cũng rất ít và bị xếp hạng thấp khi so sánh với Hoa Kỳ hay Nhật Bản.

Theo Jim Collins, tác giả Từ tốt đến vĩ đại, một công ty gọi là vĩ đại ít nhất nó phải tồn tại 100 năm tuổi thọ kinh doanh. Tại Hoa Kỳ, Nhật Bản và châu Âu có rất nhiều công ty gia đình đã tồn tại hàng trăm năm, qua hàng chục thế hệ… Khách sạn cổ nhất thế giới Hoshi Ryokan (Nhật Bản) ra đời năm 718. Tập đoàn xây dựng Kongo Gumi (Nhật Bản) ra đời năm 578, nhưng đã phá sản năm 2006. Gia tộc Antinori đã sản xuất rượu ở Tuscany kể từ năm 1385… Trong số các doanh nghiệp gia đình hoạt động ít nhất một thế kỷ, Nhật Bản có 25.321, Mỹ có 11.273 và Đức có 7.632.

Doanh nghiệp gia đình được xây dựng dựa trên tầm nhìn dài hạn, cùng với những chuẩn giá trị, góp phần hình thành văn hóa dòng tộc, nhằm giữ gìn và phát triển tài sản, doanh nghiệp được xác lập dựa trên quyền sở hữu gia đình. Ý thức về sự quản lý và kiểm soát cũng xuất phát từ tư duy sở hữu của gia đình. Đây cũng chính là mặt mạnh để họ chiến đấu sống còn cho sự tồn vong và phát triển của doanh nghiệp gia đình.

Tại Việt Nam, hiện nay, sự chuyển giao tài sản thừa kế và quyền quản trị doanh nghiệp, do đặc thù của quá trình phát triển kinh tế tư nhân đi cùng với sự đổi mới của nền kinh tế, bên trong các gia đình hầu như chưa trải qua hết một thế hệ, hoặc nếu có, thì cũng không rõ ràng hoặc một số rất ít mới bắt đầu quá trình chuyển giao.

Một công ty gia đình khá thành công như Minh Long với câu chuyện gìn giữ và phát triển nghề gốm sứ cũng chỉ mới qua hai thế hệ kinh doanh. Hầu như các công ty mang tính chất gia đình khác ở nước ta đều gặp phải vấn đề ở thời điểm “chuyển giao thế hệ” hoặc chuyển giao “tài sản”.

Bên cạnh những câu chuyện thành công về sự phát triển doanh nghiệp gia đình như NutiFood, TTC, Kido, An Phước…,chúng ta cũng chứng kiến các đổ vỡ đáng tiếc như câu chuyện của một thương hiệu cà phê nổi tiếng.

Thách thức cho doanh nghiệp gia đình Việt

Như trên đã nói, doanh nghiệp gia đình Việt không thể thoát khỏi ảnh hưởng văn hóa Việt từ hàng ngàn năm. Sự thiếu đa dạng hóa kinh doanh và thiếu các chuyên gia bên ngoài để giúp điều hành doanh nghiệp là một phần lý do khiến các doanh nghiệp gia đình tại các nước châu Á, trong đó có Việt Nam, khó có thể tồn tại lâu dài từ 100 năm hoặc hơn nữa. Các doanh nghiệp gia đình Việt đi sau có thể rút ra kinh nghiệm từ các công ty gia đình Do Thái, Nhật Bản, Mỹ và châu Âu.

Lý do chính rút ra từ các thất bại của doanh nghiệp gia đình cho thấy các nguyên nhân rất cơ bản: sự lẫn lộn giữa quyền sở hữu và năng lực quản lý. Sáng lập của doanh nghiệp gia đình xuất phát từ những người có tinh thần “entrepreneurship” cao, họ sáng tạo và lao động cật lực để tạo ra lợi nhuận và xây dựng sự lớn mạnh của công ty…

Theo lịch sử phát triển của từng nền kinh tế trên thế giới, doanh nghiệp của họ cũng xoay chuyển theo xu thế của lịch sử và sự phát triển của kinh tế quốc gia và thế giới. Tuy nhiên, với những thay đổi nhanh chóng không những đến từ môi trường kinh doanh mà còn từ chính bên trong tổ chức, khi năng lực quản lý và quản trị chưa được chuẩn bị để bắt kịp với tốc độ này, doanh nghiệp gia đình sẽ là đối tượng chịu nhiều rủi ro nhất vì công ty được điều hành dựa trên quyền sở hữu gia đình chứ không dựa vào hệ thống quản trị.

Doanh nghiệp gia đình có điểm mạnh là “chuẩn giá trị” được xây dựng trên nền tảng giá trị của người sáng lập và truyền thống gia đình được củng cố, duy trì qua nhiều thế hệ. Nền tảng giá trị và truyền thống gia đình sẽ chi phối hầu như mọi quyết định kinh doanh. Giá trị và đạo đức được đề cao sẽ tạo ra sự cộng hưởng, dẫn dắt kinh doanh thành công, ngược lại, bất cứ sự vi phạm nào về giá trị và đạo đức cũng dẫn đến những hậu quả khó lường.

Ở Việt Nam các gia đình hay gia tộc sở hữu các công ty tương đối thành công thường gặp nhiều khó khăn về văn hóa, đôi khi còn nhiều hơn các vấn đề quản trị kinh doanh đơn thuần, khi muốn chuyển giao thế hệ. Ví dụ, việc hỏi cha mẹ về quyền tài sản và thừa kế công ty bị cho là vi phạm chuẩn đạo đức gia đình Việt.

Trên thực tế, các doanh nghiệp gia đình hầu như ít thuê người ngoài vào vị trí chủ chốt của công ty hoặc can thiệp “vượt quá” khiến cho những “người làm thuê chuyên nghiệp” này không có điều kiện để phát huy hết khả năng. Trong khi đó, có những người thân trong gia đình được đặt để vào vị trí lãnh đạo công ty khi họ chưa được chuẩn bị đủ các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm… Điều này gây trở ngại rất lớn cho sự phát triển của bất kỳ công ty nào.

Hiện nay các doanh nghiệp gia đình đã phần nào nhận ra điều này và cố gắng lựa chọn những người không phải thành viên gia đình cho những vị trí phù hợp khi cần thiết, chẳng hạn như thành viên độc lập hội đồng quản trị, trong khi tiếp tục chuẩn bị và bồi dưỡng cho thế hệ kế thừa, nhưng số này không nhiều!

Ở Đông Nam Á ít thấy tập đoàn gia đình nào vươn ra tầm thế giới. Việt Nam với những triển vọng kinh tế vĩ mô lạc quan gần đây luôn mơ ước rằng, có ngày thương hiệu Việt làm rạng danh người Việt với thế giới. Và nhiều công ty gia đình Việt như những “ngôi sao ban mai”, như Minh Long, Biti’s, như Vietjet, như Vingroup… cũng mang trong mình hoài bão đó, đặc biệt với thế hệ kế thừa đã được trang bị tri thức hiện đại, có ý chí viết tiếp câu chuyện của cha anh mình, gìn giữ và phát triển cơ nghiệp cho nhiều thế hệ sau.

Đây là giai đoạn quan trọng để nhận ra sự cần thiết của sự thay đổi, do tác động tích cực của thể chế, đặc biệt hệ thống pháp luật bảo vệ quyền sở hữu tài sản thừa kế. Trong khi quản trị tốt sự thay đổi, chúng ta không quên phát huy và cập nhật các giá trị văn hóa gia đình để các doanh nghiệp gia đình ngày càng đóng góp vào sự phát triển bền vững của đất nước. Vẫn còn quá sớm để xếp hạng các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam.

Vẫn còn quá sớm cũng có nghĩa mặt trời đang lên.

(Tạp chí Forbes Việt Nam số 69, tháng 2.2019)

Đọc thêm

"Bí quyết đổi mới là tập trung toàn bộ sức lực, nhưng không phải để chống lại cái cũ mà để xây dựng cái mới". ---- Socrates - Triết gia Hy Lạp cổ đại

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 79 tháng 12.2019

 Số 79 tháng 12.2019

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - MONG MUỐN HOÀN MỸ

    Công ty lữ hành vạch những tiêu chuẩn hài lòng khách hàng để tiếp thi truyền miệng hiệu quả

  • - ĐIỂM ĐẾN DI SẢN

    Di sản Hội An thu hút khách với chiều sâu về văn hoá nhưng áp lực phát triển nóng

  • - LEGACY YÊN TỬ - MGALLERY : KẾT NỐI XƯA &NAY

    Legacy Yên tử MGallery không nhằm tạo ra một không gian đồ sộ để mọi người trầm trồ. Vì nếu thế, nó sẽ phá hỏng phần chính là văn hoá Việt Nam, là gần gũi và hoà hiếu.

  • - HÀNH TRÌNH NGHĨ DƯỠNG

    Fusion phát triển khách sạn, dịch vụ nghĩ dưỡng tập trung vào chăm sóc sức khoẻ

  • - LÊN RỪNG XUỐNG BIỂN

    Đối diện với rủi ro là cách nhiểu người chọn cho chuyến du lịch của họ.