Cuộc “oanh tạc” chớp nhoáng của Coupang vào lĩnh vực bán lẻ trực tuyến giao hàng trong ngày nhằm hai mục tiêu: giữ chân Jeff Bezos ngoài Hàn Quốc và giúp CEO Bom Kim giàu sụ.
Cách đánh bại Amazon - ảnh 1

Đang là nửa hiệp đấu thứ ba, và trong trận đấu quyết định của giải bóng chày nhà nghề Hàn Quốc (KBO), đội chủ nhà Doosan Bears của Seoul đang dẫn điểm và cố gắng ngăn đội khách NC Dinos ghi điểm. Tối đó thời tiết ấm áp, bầu trời mờ sương. Mùi thơm của món mực viên và gà rán quyện quanh người bán hàng dọc theo những hàng ghế. Bom Kim có chỗ ngồi đẹp, cách đường hầm của đội Dinos vài hàng ghế, song ông chỉ dán mắt vào màn hình điện thoại.

“Eric Th… Thames từ Pepperdine,” ông đọc những cái tên hiện trên màn hình tỉ số. Cầu thủ lực lưỡng chặn bóng giữ gôn 1 của đội Dinos đã chạm chân vào được đĩa nhà (home plate). Kim đang đọc lại những thông số từ trang Wikipedia: “Cầu thủ đầu tiên trong lịch sử KBO với 40 cú ghi điểm và 40 cú chạy vượt qua căn cứ… xếp hạng 219 trong danh sách chọn bởi đội Toronto Blue Jays năm 2008… dừng chân ở Seattle, Baltimore và Houston.”

Thames đánh mạnh bóng về giữa sân. Cuối cùng Kim cũng ngẩng mặt khỏi điện thoại. Một cầu thủ chạy (runner) ghi điểm, và đám đông khán giả đội khách reo hò và làm động tác nhảy múa dành cho cầu thủ có ngoại hình giống Barry Bonds, khiến Kim khó hiểu, vì ông chưa xem trận KBO nào nhiều năm qua. Ông là “fan” đội Red Sox thì đúng hơn.

Kim gần như bận rộn 24/24 trong vai trò CEO của Coupang, hãng thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất mọi thời đại của Hàn Quốc. Ở Hàn Quốc, thương hiệu này là thứ gần nhất khi so sánh với Amazon, và xét theo vài phương diện, nó còn tốt hơn cả Amazon. Coupang cùng nhà sáng lập Kim là lý do lớn khiến Jeff Bezos sẽ tiếp tục “né” đất nước 51 triệu dân này. Công ty khởi nghiệp 6 năm tuổi có tổng doanh thu khoảng 300 triệu đô la Mỹ vào năm 2014, nhiều khả năng sẽ tăng gấp bốn lần vào năm 2015 khi có số liệu báo cáo đầy đủ vào cuối năm nay. Tháng 6.2015, công ty gọi được 1 tỉ đô la Mỹ và đạt được mức định giá 5 tỉ đô la Mỹ trong vòng gọi vốn dẫn đầu bởi hãng viễn thông Nhật Bản SoftBank, nơi kiếm “bộn” nhờ đầu tư sớm vào Alibaba. SoftBank nghĩ họ có thể lặp lại điều này với Coupang.

Số cổ phần khoảng 19% của Kim trong Coupang hiện có giá 950 triệu đô la Mỹ. Ông sẽ sớm trở thành tỉ phú, nếu không gặp thảm họa hay suy thoái. Thành tựu này là hiếm hoi trong đất nước mà tài sản thường tập trung vào tay những tập đoàn gia đình (chaebol). Câu chuyện của Kim cũng có nhiều thứ giống như cầu thủ Eric Thames: Cả hai đều từ bỏ sự nghiệp ở Mỹ để trở thành siêu sao tại Hàn Quốc. Nhưng Kim là người bản xứ, và ông không thoải mái khi nói về tiền bạc. Khi được hỏi về chủ đề này, ông lái câu chuyện về lại Coupang: “Đây là cơ hội thị trường khổng lồ, và đang bị bỏ lơ hoàn toàn. Amazon còn không làm điều chúng tôi đang làm.”

Bán hàng theo yêu cầu, giao hàng trong ngày, thanh toán tức thì. Bạn muốn gọi thế nào cũng được, song làm hài lòng khách hàng, giảm biên lợi nhuận là tham vọng mà chính Amazon cũng đang lao theo như điên. Coupang đã biến việc giao hàng trong ngày thành điều bình thường. Amazon đang sử dụng rất nhiều nhà thầu ngoài, thử nghiệm mạng lưới tài xế tương tự Uber và cân nhắc ý tưởng dùng máy bay không người lái để rút ngắn thời gian giao hàng từ vài ngày còn vài giờ. Ngay cả thế, chế độ giao hàng trong ngày của Amazon cũng chỉ có ở 27 khu vực đô thị.
Trong vòng hai năm, Coupang đã xây dựng được mạng lưới giao hàng trực tiếp gồm xe tải đặc chế, nhà xưởng được điều khiển bằng thuật toán và 3.600 nhân viên chuyên giao hàng và trò chuyện trên mạng với khách hàng. Tại Hàn Quốc, nơi phải mất trung bình từ 2-3 ngày để chuyển một kiện hàng tới trước cửa nhà khách mua, Coupang có thể giao phần lớn đơn hàng trong vòng chưa đến 1 ngày mà không thu thêm phụ phí. Bạn có thể hủy đơn hàng đang trên đường chuyển đến hoặc thay đổi địa điểm giao hàng vào phút cuối. Điều này là không thể đối với Amazon.

Tại thị trường mà Amazon còn chần chừ, Kim thể hiện sự quyết đoán. Nhưng mặt trái của tham vọng rút ngắn thời gian giao hàng xuống còn một ngày hay thậm chí một tiếng đồng hồ đã tạo ra nhiều ngờ vực. Một nhà phân tích đã tếu táo ví Coupang với tổ chức ISIS vì cách công ty này “khủng bố” đối thủ bằng những phương thức “không bền vững.” “Đó là đại dương đỏ,” Keun Jong Kim của Hyundai Securities nói. Khoản lỗ của Coupang được cho là khoảng 325 triệu đô la Mỹ vào năm 2015.

Bom Kim bác bỏ mọi lời lẽ chỉ trích. Người Hàn Quốc vẫn còn xa lạ với khởi nghiệp, ông nói, và cho biết nếu công ty của ông được “xây dựng đúng cách,” nó có thể vượt qua được Gmarket của eBay và Auction Co. để trở thành trang mua sắm lớn nhất quốc gia này. “Tôi không nghĩ người ta quen với mức quy mô như thế hay cách tư duy dài hạn. Họ sẽ diễn giải sai lệch điều chúng tôi làm, nhưng việc đó chẳng có nghĩa lý gì chừng nào khách hàng của chúng tôi còn được hưởng lợi.”

Thật dễ để người MỸ quên mất rằng ở nước ngoài, Amazon không phải một người khổng lồ, khi công ty này chỉ hoạt động ở 13 nước. Một nước mà Amazon không hiện diện là Hàn Quốc, và nếu bạn có thể tìm được một quốc gia lý tưởng cho thương mại trực tuyến, thì đó hẳn sẽ là Hàn Quốc: giàu có, được kết nối Internet và mật độ dân số dày đặc. Tại châu Á, quốc gia này chỉ kém mỗi Nhật Bản về GDP trên đầu người, và gần như ai cũng có một điện thoại di động kết nối băng thông tốc độ cao. Khoảng một nửa dân số sống xung quanh Seoul, giúp việc giao nhận hàng dễ hơn. Kết quả là cứ 1 đô la Mỹ chi dùng cho ngành bán lẻ thì có 15 xu được tiêu thông qua mua sắm trên mạng ở Hàn Quốc, theo nghiên cứu của Euromonitor. Ở Mỹ, con số này chỉ nhỉnh hơn 9 xu một chút.

Vậy tại sao Jeff Bezos chưa hướng sự chú ý đến Hàn Quốc? Mà thay vào đó, Amazon tập trung vào những quốc gia đông dân hơn như Nhật Bản (với chút thành công), Trung Quốc (thảm họa toàn diện) và Ấn Độ (vẫn đang trong giai đoạn triển khai, với 2 tỉ đô la Mỹ đã chi cho thị trường này). “Khi còn ở Amazon, chúng tôi thường xuyên nhắc đến Hàn Quốc,” Henry Fong, cựu phó chủ tịch phụ trách hoạt động của Amazon tại Trung Quốc, giờ là lãnh đạo hoạt động toàn cầu của Coupang, cho biết. “Nhưng chúng tôi gặp phải thách thức trong việc phát triển tại Trung Quốc nên không còn đủ nguồn lực, và lúc nào câu trả lời cũng là ‘chưa phải bây giờ, chưa phải lúc này.’”

Cách Bom Kim đoạt lấy cơ hội nhờ Amazon "bỏ trống trận địa" khá vòng vo. Bom Kim sinh ở Seoul, năm 7 tuổi ông cùng cha (từng làm việc tại nước ngoài cho Hyundai) rời Hàn Quốc. Ở tuổi 13, ông học trường nội trú ở Massachusetts, nơi ông sống với những trận đấu của New England Patriots và Red Sox. Ông nằm trong đội tuyển đấu vật của trường và đạt thành tích đủ tốt để được nhận vào Harvard.

Đầu tiên Kim say mê với kinh doanh truyền thông. Ông thực tập tại New Republic và phát hành tờ tạp chí sinh viên Current, được Newsweek mua lại một năm sau khi Kim tốt nghiệp vào năm 2000. Năm 2006, Kim gọi được 4 triệu đô la Mỹ để làm tờ tạp chí cựu sinh viên Harvard lấy ý tưởng của Vanity Fair mang tên 02138, song bị dẹp trong cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008.

Kim vào trường Kinh doanh Harvard năm 2010 nhưng chỉ theo học được một năm. “Tôi biết tôi muốn thành lập thứ gì đó về thương mại ở Hàn Quốc,” ông nói sau khi dành vài mùa hè tại Hàn Quốc, và theo học tại ĐH Quốc gia Hàn Quốc một thời gian trước khi tìm cách học MBA ở Harvard. Mô hình “daily-deal” (hàng giảm giá trong ngày) của Groupon khi đó đang “nóng” nhất, và nó “dễ dàng gọi vốn,” Kim nói. Ông quay lại Seoul để tạo ra công ty sao chép Groupon thứ 30 của Hàn Quốc. Nhằm gọi vốn dễ hơn từ nhà đầu tư Mỹ, Kim đăng ký công ty như một doanh nghiệp hữu hạn ở Mỹ. Ông chi gần 1 triệu đô la Mỹ tiền quảng cáo, và trở thành nhà quảng cáo hàng đầu của Facebook tại Hàn Quốc. Có lúc mỗi người Hàn Quốc dùng Facebook nhìn thấy 72 mẩu quảng cáo Coupang mỗi tháng.

Thế nhưng, “hàng giảm giá trong ngày” như Groupon sau này nhận ra, là mô hình kinh doanh tốn kém mà khó giữ chân được khách hàng. Khi Forbes lần đầu nói chuyện với Kim vào mùa hè năm 2013, ông đã chuyển Coupang khỏi lĩnh vực này để trở thành chợ thương mại kiểu eBay. Khi đó, Kim đã bắt đầu thử nghiệm mô hình kho hàng “bên thứ nhất”, tự bán hàng và lưu hàng, nhưng Coupang vẫn phải dựa nhiều vào những người bán hàng bên thứ ba để đóng gói và chuyển hàng hóa của riêng họ.

Hai năm sau đó, tôi ghé thăm Hàn Quốc để chứng kiến Coupang lại thay đổi. Công ty đã gọi được 400 triệu đô la Mỹ từ những công ty như Sequoia Capital và BlackRock để tăng gấp đôi vốn cho kho hàng của riêng họ, với mục tiêu gom được những món hàng có tần suất sử dụng nhiều như tã bỉm, nước đóng chai và gạo cho khách hàng sao cho rẻ và nhanh nhất có thể. Với số tiền mới được SoftBank rót vào tháng 6, Coupang có thể cam kết chi 1,3 tỉ đô la Mỹ để củng cố cơ sở hạ tầng hậu cần của họ, hiện đã gồm 21 nhà kho, một đội xe tải và đội quân nhân viên. Khoản đầu tư này, theo Kim, sẽ sinh lời khi khách hàng đặt thêm nhiều hàng trong tương lai khi đã quen với thời gian giao hàng nhanh. “Chúng tôi không thể uốn khách hàng theo cách mình muốn được,” Kim nói, “nhưng chúng tôi có thể uốn bản thân thành điều khách hàng muốn.”

Hak-Yong Chi đang chuẩn bị để lái tuyến xe tải buổi sáng tới Incheon, thành phố trung tâm vận tải nằm ở phía đông nam Seoul. Coupang đã xây xong nhà kho tại thành phố này, với diện tích khoảng 92.903 m2 , tương đương 15 sân bóng đá. Tại một trung tâm phân phối cấp vùng khác, Choi, một cựu quân nhân 32 tuổi trong chiếc áo màu xanh polo và nón lưỡi trai mang logo Coupang, đi chân trần để chất những thùng hàng lên xe tải. Anh cùng 89 tài xế khác sẽ giao khoảng 120 kiện hàng mỗi người trong ca làm việc kéo dài 10 tiếng của họ, và di chuyển trên những lộ trình hiển thị trên màn hình điện thoại thông minh.

Coupang có 3.600 tài xế của dịch vụ Rocket Delivery (dịch vụ giao hàng nhanh của riêng công ty), và lực lượng này bản thân nó cũng là công cụ tiếp thị hữu hiệu. Các tài xế sẽ phát bóng bay và kẹo cho trẻ con, lịch sự trò chuyện cùng khách hàng và nhắn tin cho họ ảnh chụp kiện hàng đã giao đến địa điểm. Tại một điểm dừng ở khu phức hợp căn hộ công nghiệp, Choi dừng xe, móc ra cây bút dạ để vẽ hình vui nhộn một người đang cúi xuống để bốc lên một chiếc hộp. “Chúng tôi là đàn ông, không thấy nặng,” anh nói bằng thứ tiếng Anh không chuẩn. “Khách hàng là phụ nữ thì sẽ thấy nặng.”
Đối tượng khách hàng được Coupang hướng đến là các bà mẹ. Họ đã tin tưởng đội ngũ nhân viên Coupang, những người nhận mức đánh giá sự hài lòng của khách hàng là 97/100 – mức hiếm thấy so với những nhà thầu độc lập do những hãng hậu cần bên ngoài thuê (nhà thầu này trả lương cho nhân viên tùy trên số kiện hàng giao được). Điều này có thể khiến việc trao đổi giữa nhân viên giao nhận và khách hàng vội vã và lạnh lùng, Kyuri Kim, sinh viên đại học, nhận xét. “Hệ thống nhân viên Coupang đã bổ sung yếu tố cá nhân hoàn toàn mới vào trải nghiệm mua sắm,” cô nói thêm. J.D. Yang, một doanh nhân khởi nghiệp, cho biết dẫu Coupang có thể không có mức giá rẻ nhất, anh vẫn sẵn lòng trả thêm chút ít để đổi lấy sự thuận tiện và thân thiện của công ty.
Chất lượng dịch vụ tốt “nhập khẩu từ Mỹ” đã giúp Coupang vượt lên cả Gmarket, hãng đứng đầu về thương mại trực tuyến của Hàn Quốc. Giám đốc tiếp thị của Coupang là Darrin Shamo là người có 11 năm kinh nghiệm làm trong Zappos, đã được Kim thuyết phục chuyển tới Seoul cùng vợ và ba con vào năm 2015. Shamo là một trong hơn 200 nhân viên không phải người Hàn Quốc, trong số đó có cả nhiều cựu lãnh đạo Amazon, chuyên viên tư vấn và kỹ sư của thung lũng Silicon, được mang đến để áp dụng nhãn quan phương Tây vào việc xây dựng công ty khởi nghiệp thương mại. Coupang đã thuê mướn đội quân phiên dịch để đi theo những vị lãnh đạo của công ty, cũng như đóng vai trò làm những người hòa giải cho các nhân viên Hàn Quốc. CTO của công ty, Jim Dal, người trước đây đã xây dựng phần mềm hậu cần cho Siebel, đã tới Hàn Quốc sau khi Coupang thâu tóm công ty khởi nghiệp của ông và cho biết ông còn không thể đọc được trang web hay ứng dụng di động của công ty. Không thành vấn đề: Kỹ năng lập trình giỏi vượt mọi biên giới. Chính phần mềm của Dal giúp vạch lộ trình cho toàn chuỗi giao nhận của Coupang, cũng như cho phép nó trở thành chuỗi giao nhận nhanh nhất Hàn Quốc mà vẫn đủ linh hoạt để xử lý bất cứ thay đổi nào về giao hàng và trả hàng vào phút cuối. Thuật toán của Coupang cũng cho phép nhân viên biết phải giao món hàng nào tới đâu, để những món hàng được mua thường xuyên nhất vào bất cứ lúc nào cũng có mặt ở gần nhân viên phụ trách lấy hàng trong kho.
Với doanh thu của kho hàng riêng của công ty tăng gấp 7 lần vào năm 2015 lên thành 1,5 tỉ đô la Mỹ (dự đoán), với tốc độ hiện tại, mảng bán lẻ mà Coupang nhập hàng về bán và giao hàng sẽ qua mặt mảng kinh doanh sàn giao dịch điện tử (marketplace) của họ trong vài năm tới. Kim cho biết ý định của ông luôn hướng đến mô hình giống Amazon, nhưng ông không sống chết với bất kỳ mô hình nào. Ông khích lệ những lãnh đạo tìm hiểu những cú hụt chân của các đối thủ, mỗi cá nhân then chốt trong công ty đều được tặng cuốn The Everything Store (Jeff Bezos và kỷ nguyên Amazon), viết về Amazon. Ông còn so sánh Coupang với đế chế Mông Cổ xưa kia trong những buổi họp. Thành Cát Tư Hãn đã chinh phục nhiều miền đất từ Viễn Đông cho tới châu Âu vì ông sẵn lòng thích nghi cách chiến đấu, Kim nói: “Họ làm mọi điều cần thiết để thắng trận, chúng ta sẽ làm mọi điều cần thiết để chinh phục trái tim của khách hàng.”

Văn phòng của Bom Kim ở khu Gangnam của Seoul không có nhiều món đồ trang trí thường thấy ở một CEO điển hình, nhưng hiện vật giàu ý nghĩa nhất đối với ông là quả bóng chày đã hơi xẹp có chữ ký của huấn luyện viên Bill Belichick đội New England Patriot. “Ông ấy nói ít lắm,” Kim nói. “Ông ấy chỉ thắng thôi.”

Cũng như Belichick, người bị hầu hết những người ngoài Boston chỉ trích, Kim nuôi dưỡng thái độ “chúng ta đấu lại họ,” khiến cho các nhân viên phải làm việc hơn 80 tiếng/tuần, nỗ lực không mệt mỏi để cung cấp dịch vụ và chất lượng tốt hơn đối thủ cạnh tranh – và những đối thủ đó đã nhận thấy điều này.

Theo nhiều báo cáo, tỉ phú Chung Yong-Jin, CEO của tập đoàn trung tâm bách hóa Shinsegae đã cản trở kế hoạch mở rộng vào Hàn Quốc của Walmart cách đây một thập niên, đã nói với nhân viên nội bộ của ông rằng Coupang đang lấy đi mất khách hàng. “Chúng ta không thể mất khách vào tay Coupang,” Chung Yong-Jin nói. “Tại sao chúng ta lại làm ngơ điều này mà không đối mặt giải quyết vấn đề?”

Những công ty vận chuyển nội địa đã hối thúc chính quyền điều tra việc sử dụng xe tải của Coupang mà không có giấy phép giao hàng, và yêu cầu này sau đó bị bác. Tháng 9.2015, quốc hội đã yêu cầu Coupang giải trình tại một phiên điều trần với những nhà bán lẻ trực tuyến khác và chất vấn công ty về tình trạng áp bức những nhà bán lẻ có gian hàng trên marketplace của Coupang. Kim không dự buổi điều trần vì chấn thương gân gót chân khi chơi bóng rổ, và gửi giám đốc chính sách công của công ty đến dự và bị giới báo chí, những người xem việc vắng mặt của ông là sự né tránh những câu hỏi khó nhằn, chỉ trích. “Tôi không nghĩ việc tôi xuất hiện trong tình cảnh này là phù hợp,” ông nói và chỉ vào khuôn bó bột lớn trên chân mình.

Một câu hỏi khó nhằn khác là khi nào hoặc làm cách nào để Coupang sinh lời. Kim đã từ chối thảo luận về tình hình tài chính của công ty nhiều lần, mà chỉ cho biết công ty đã có dòng tiền dương trước khi cam kết đầu tư 1,3 tỉ đô la Mỹ cho dịch vụ Rocket Delivery.

Đến hiện tại, công tác hậu cần thông minh và sự hiện diện rộng khắp trên di động của Coupang (hơn một nửa trong tổng dân số 51 triệu người Hàn Quốc đã tải về ứng dụng Coupang) đã tạo ra chiến hào đủ lớn để thuyết phục nhà đầu tư tiếp tục rót vốn cho tham vọng mở rộng của họ. “Nếu tôi đang tìm cách đặt chân vào thị trường, tôi sẽ tự hỏi mình cần loại cơ sở hạ tầng nào trước tiên,” phó chủ tịch Nikesh Arora của SoftBank nói khi được hỏi về bất cứ thách thức tiềm năng nào từ Amazon. “Bạn mở rộng được càng nhiều, thì càng khó để thiên hạ cạnh tranh với bạn.” Năm 2014, Diego Piacentini, cựu giám đốc mảng hoạt động toàn cầu của Amazon, đã thừa nhận điều này với tờ The Economist, khi nói: “Chi phí để trở thành một đối thủ thương mại điện tử có quy mô ở Hàn Quốc là quá cao.”

Giữ đối thủ cạnh tranh không vào thị trường thì tốt, thế nhưng Coupang sẽ đi đâu sau khi họ đã chinh phục hoàn toàn Hàn Quốc? Trung Quốc và Nhật Bản đang bị Alibaba và Rakuten thống trị. Những nhà đầu tư của Coupang tin Hàn Quốc có dân số đủ lớn. “Chúng tôi chưa từng có cuộc thảo luận nào tại Greenoaks về chủ đề Coupang bán hàng ở nước ngoài,” Neil Mehta của Greenoaks Capital kiêm thành viên ban điều hành quỹ này, cho biết. Ông có thể nghĩ đến những mảng kinh doanh khác mà Coupang có thể bướcvào, chẳng hạn như dùng nhà kho của họ để chứa hàng cho những nhà buôn khác theo cách mà Amazon đang làm với chương trình “Fulfillment by Amazon” (Amazon lưu kho và đóng gói hàng hóa).

Kim cho biết ông còn nhiều việc phải làm hơn là cứ ngoái lại nhìn Amazon. Ông đang dẫn đầu trong cuộc chinh phục một trong những thị trường thương mại điện tử xán lạn nhất thế giới: “Mới chỉ là nửa hiệp đầu tiên thôi.”

Ryan Mac —ảnh: Jae Hyun Kim

"Khởi nguồn kinh doanh là để tạo ra hạnh phúc, không phải để tích lũy của cải.". ---- B.C Forbes

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 90 tháng 11.2020

 Số 90 tháng 11.2020

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - 10 NHÀ PHÁT TRIỂN BẤT ĐỘNG SẢN HÀNG ĐẦU

    Danh sách 10 nhà phát triển bất động sản hàng đầu dựa trên số lượng sản phẩm đưa ra thị trường từ năm 2014 đến nay.

  • - NGƯỜI CỦA THỊ TRƯỜNG

    Ông Nguyễn Đình Trung đưa Hưng Thịnh từ một công ty môi giới thành nhà phát triển bất động sản có hệ sinh thái khép kính.

  • - KHU ĐÔ THỊ XANH

    Gamuda Land bền bỉ phát triển hai khu đô thị xanh tại Hà Nội và TP.HCM.

  • NGƯỜI XÂY TỔ ẤM

    Chuỗi siêu thị nội thất Baya tái cơ cấu hoạt động khi thị trường bất động sản trầm lắng.

  • - SẴN SÀNG ĐÓN LẤY CƠ HỘI

    Với bảy nhà máy, Staint Gobain nắm bắt cơ hội ở đất nước trong thời kỳ đô thị hóa.

  • - ĐÓN ĐẦU TƯƠNG LAI

    Các doanh nghiệp bất động sản sẵn sàng đầu tư lớn cho công nghệ trong bất động sản.

  • - ƯU TIÊN NHỮNG CON ĐƯỜNG LÀM NÊN SỰ GIÀU CÓ

    Thứ trưởng bộ Giao thông Vận tải chia sẻ về chiến lược phát triển hạ tầng, và kế hoạch triển khai trong năm năm tới.