Gắn bó với Vinamilk 38 năm, bà Mai Kiều Liên đưa công ty trở thành điểm sáng trong công cuộc đổi mới khối doanh nghiệp nhà nước.

Khi hồi tưởng lại con đường cổ phần hóa mà Vinamilk đã đi qua, ấn tượng lớn nhất với bà Mai Kiều Liên, chủ tịch hội đồng quản trị Vinamilk là câu chuyện về tính tự chủ có được khi cổ phần hóa.

Bà Mai Kiều Liên: Nữ tướng ở Vinamilk - ảnh 1

Bà Mai Kiều Liên hai lần lọt vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á của Forbes Asia. Ảnh: Lê Quang Nhật.

Đầu thập niên 1990, ba nhà máy của Vinamilk đều tập trung ở phía Nam, công ty phải đưa sản phẩm vượt gần 2.000 cây số từ TP.HCM ra thị trường phía Bắc. Bà Liên lên kế hoạch xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội. Đề xuất lên cơ quan chủ quản, lãnh đạo hỏi: “Bán một hộp sữa giá hai ngàn bằng giá một gánh cà chua. Ai mua?” Bà trả lời: “So sánh như thế nào tôi không biết nhưng ngoài Bắc có nhu cầu. Không bán được sao Vinamilk đưa sản phẩm ra?”

Phải mất hai năm, bà Liên mới thuyết phục được cấp trên chấp thuận dự án. Với tổng số vốn đầu tư 8 triệu USD, trong đó một nửa vốn tự có, Vinamilk khánh thành nhà máy sữa Hà Nội vào cuối năm 1994. Nhà máy sản xuất ra không đủ hàng để bán, người mua xếp hàng dài mua sữa. “Chưa bao giờ mà bán hàng thích như vậy,” bà Liên nhớ lại. Vinamilk mở hàng trăm đại lý, trở thành một trong các thương hiệu có mức độ nhận biết cao nhất tại Việt Nam.

Đó là câu chuyện của 20 năm trước. Giờ đây công ty có vốn hóa thị trường 5 tỉ USD, tăng khoảng 50 lần so với năm 2003, khi bắt đầu cổ phần hóa. Năm 2014 doanh số dự kiến đạt 36.300 tỉ đồng với lợi nhuận sau thuế gần 6.000 tỉ đồng. Bà Liên cho rằng việc Vinamilk đạt tăng trưởng cao gấp đôi ngay sau năm cổ phần hóa là vì có quyền tự chủ nhiều hơn “Quan trọng nhất khi cổ phần hóa là tháo bỏ cơ chế, doanh nghiệp chủ động không phải xin phép, được trao quyền tự chủ kinh doanh miễn là làm đúng luật. Cổ phần hóa tiếp nhận thêm kiến thức mới, quản trị mới,” bà Liên nói.

GẮN BÓ VỚI VINAMILK 38 NĂM, chủ tịch hội đồng quản trị Vinamilk kể từ khi công ty cổ phần hóa đã đem đến những thay đổi mạnh mẽ, đưa doanh nghiệp này trở thành một điển hình thành công trong công cuộc đổi mới doanh nghiệp nhà nước. Trong hai năm liên tiếp, bà được chọn vinh danh trong danh sách nữ doanh nhân thành công của Forbes Việt Nam “Vinamilk là trường hợp thành công bậc nhất của việc chuyển đổi mô hình từ nhà nước sang công ty cổ phần,” bà Nguyễn Thị Mai Thanh, chủ tịch hội đồng quản trị công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh, một doanh nghiệp được xem là thành công sau khi cổ phần hóa nhận xét.

Tính riêng phần vốn nhà nước đang nắm tại Vinamilk đã có giá trị thị trường tương đương 2,3 tỉ USD, chưa kể thặng dư thu về từ đấu giá cổ phần và cổ tức tiền mặt hằng năm duy trì ở mức 20-30% mệnh giá. Tư tưởng vượt khó của Vinamilk trong thời kỳ bao cấp, sự năng động trong giai đoạn đổi mới và tư tưởng vươn lên, mở rộng trong giai đoạn hội nhập mang nặng dấu ấn của nữ chủ tịch Mai Kiều Liên.


“KHÔNG CÓ CẠNH TRANH KHÔNG CÓ PHÁT TRIỂN. NÓ BUỘC CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN NĂNG ĐỘNG HƠN.” - bà Mai Kiều Liên 

Nữ chủ tịch công ty lớn thứ hai về giá trị vốn hóa trên thị trường chứng khoán được biết đến như một nhà lãnh đạo mang tư tưởng lãnh đạo cấp tiến. Trong các cuộc phỏng vấn Forbes Việt Namthực hiện hai năm qua, bà đều lên tiếng ủng hộ xu hướng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Bà cho rằng: “Cổ phần hóa là xu thế của thế giới. Nhà nước nắm 100% vốn thì chỉ có một cơ quan quản lý cộng với phòng ban thuế. Nhưng khi cổ phần hóa đa sở hữu, có nhiều người giám sát, mở rộng phạm vi cho doanh nghiệp phát triển. Các cổ đông có kiến thức nhiều hơn, tận dụng được các ưu việt cải tiến công ty, nâng trình độ quản lý lên…. Khi trở thành công ty cổ phần, có đại diện vốn nhà nước, nhà đầu tư. Công ty cổ phần không phải của nhà nước nữa mà đa sở hữu. Có những cái nhà nước muốn nhưng các cổ đông khác không muốn, cao nhất ra đại hội đồng cổ đông, quyết định theo nguyên tắc đối vốn.”

Sự mòn mỏi chờ quyết định đầu tư nhà máy sữa Hà Nội có lẽ đã đẩy hơn nữa khát vọng được trao thêm quyền tự chủ trong kinh doanh ở người đứng đầu Vinamilk. Trong đợt cổ phần hóa đầu tiên, Vinamilk rất muốn tham gia, nhưng nảy ra cuộc tranh cãi trong các cấp vĩ mô về việc có nên bán đi những doanh nghiệp đang kinh doanh hiệu quả như Vinamilk? “Mọi người sợ mất tiền… Vinamilk xin mãi không được,” bà Liên kể lại.

Cho đến năm 2003, nhà nước đồng ý cho cổ phần hóa Vinamilk. Đợt đầu nhà nước bán 20% vốn điều lệ, trong đó một nửa dành cho nhân viên nội bộ. Đợt đấu giá lần hai vào cuối năm 2005, giảm tỉ lệ sở hữu nhà nước xuống còn 60% thành công vượt mong 
đợi khi lượng cầu đặt mua gấp 3,5 lần khối lượng chào bán. Các quỹ đầu tư tên tuổi Dragon Capital, PXP, F&N Diary Investments Pte, Jaccar... cạnh tranh để mua Vinamilk.

Hiện tại các nhà đầu tư tổ chức như Dragon Capital buộc phải giảm tỉ lệ nhỏ giọt khi cổ phiếu Vinamilk liên tục tăng giá, vượt quá giới hạn đầu tư của một cổ phiếu trong danh mục. Trong khi đó F&N, cổ đông từ sớm đang tiếp tục mua vào, trở thành cổ đông lớn thứ hai với 11% cổ phần, chỉ xếp sau tổng công ty Quản lý vốn nhà nước (SCIC) với 45%.

Dù Vinamilk là doanh nghiệp được nhìn nhận là năng động bậc nhất ngay từ thời bao cấp, sau cổ phần hóa, bà Liên vẫn cho rằng thách thức lớn nhất là thay đổi tư duy cũ, tâm lý làm việc cầm chừng ăn sâu vào doanh nghiệp. Vinamilk không thay máu nhân sự nhiều sau cổ phần hóa, nhưng cách làm việc thay đổi rất nhiều, trong đó thách thức lớn nhất là giải quyết sức ỳ.

Một trong những thay đổi lớn về nhân sự của Vinamilk diễn ra vào năm 2006 khi Trần Bảo Minh, người từng giữ chức giám đốc marketing toàn cầu của Pepsi, về phụ trách tiếp thị. Khi đó, mảng tiếp thị, marketing sản phẩm là một mắt xích mà Vinamilk còn yếu. Ê kíp từ Pepsi được “trải thảm đỏ” với mức đãi ngộ riêng: xe hơi đưa đón, mức lương bằng hoặc thậm chí cao hơn so với các công ty đa quốc gia, đặc biệt là cao hơn cả bà Liên.“Khi có người mới, sự cạnh tranh tăng lên, môi trường làm việc năng động hẳn lên,” bà nói về quyết định tuyển dụng hiếm thấy trong tư duy lãnh đạo các công ty xuất phát điểm từ nhà nước.

Bà Mai Kiều Liên: Nữ tướng ở Vinamilk - ảnh 2

Vinamilk sở hữu 14 nhà máy sữa trên cả nước.  

Bà Liên cho rằng mình là người mềm yếu, tình cảm trong công việc dù Vinamilk là công ty cổ phần áp dụng phong cách quản trị mới nhấn mạnh đến hiệu quả công việc. Vinamilk rất ít khi đuổi việc hay sa thải nhân viên: “Thứ nhất là thuyết phục. Thuyết phục không được lần một thì lần hai. Mình hiểu không phải lỗi của họ, lỗi hệ thống.” Dù vậy, bà nói: “Tôi tình cảm nhiều hơn lý trí nhưng khi vì công ty thì lý trí phải thắng. Tình cảm mãi cũng không được.”

Mặc dù có những quyết định cấp tiến như vậy, bà Liên vẫn áp dụng triết lý đầu tư thận trọng, thậm chí còn bị coi là bảo thủ. Công ty hạn chế vay nợ, luôn có nguồn tiền mặt dồi dào, hiện nợ dài hạn chiếm 1% trong tổng vốn đầu tư. Năm ngoái, công ty sữa lớn nhất thị trường này khánh thành hai nhà máy sữa vốn đầu tư 220 triệu USD, đều từ nguồn tiền mặt của công ty. Vinamilk có số dư tiền mặt 300 triệu USD vào giữa năm 2014 và quyết định tạm ngưng chiến lược phát triển mở rộng trong vài năm.

Với 14 nhà máy sữa, công suất chế biến 1,5 triệu lít mỗi ngày, Vinamilk đủ công suất cung ứng sản phẩm trong vòng ba năm tới. Bà Liên và các cộng sự đang hướng mục tiêu vào chiến lược phát triển chiều sâu khi xây dựng đàn bò sữa, vùng nguyên liệu và nghiên cứu phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Rủng rỉnh tiền bạc nên không tháng nào không có người tới thuyết trình cho Vinamilk về các dự án có tỉ suất sinh lời hấp dẫn, nhưng bà Liên không duyệt. “Chưa ai chứng minh tôi bỏ lỡ cơ hội nào,” bà khẳng định.

Vinamilk vẫn đang tìm cơ hội đầu tư hấp dẫn, nhưng chỉ liên quan đến ngành nghề sữa sau khi có lúc chệch đường. Báo cáo thường niên năm 2005 của công ty viết: “Từ năm 2006 công ty sẽ mở rộng sự phát triển sang lĩnh vực có nhiều tiềm năng như bia, cà phê, dịch vụ khám chữa bệnh và kinh doanh bất động sản.” Sau cuộc khủng hoảng kinh tế 2008, Vinamilk đã thoái vốn rất nhanh và hiện chỉ có một phòng khám chữa bệnh là lĩnh vực duy nhất ngoài ngành.

Ở cương vị người đứng đầu một công ty niêm yết, đối diện với áp lực về quản trị doanh nghiệp trong đó có áp lực về lợi nhuận từ cổ đông, đặc biệt nhà đầu tư tổ chức nước ngoài luôn sở hữu tối đa 49% cổ phần Vinamilk nhưng bà Liên lại cho rằng ghế lãnh đạo áp lực lớn nhất khi còn là doanh nghiệp nhà nước. Bà cho rằng công ty cổ phần cổ đông yêu cầu tăng trưởng cao thì lãnh đạo phải thay đổi, đáp ứng được kỳ vọng cổ đông. “Bí quyết thành công là vận dụng nhanh, sáng tạo các chính sách của nhà nước.”

Sau cổ phần hóa, hiệu quả Vinamilk thay đổi ấn tượng với doanh số tăng 66 lần, lợi nhuận tăng 116 lần tính đến cuối năm 2013. Hai năm 2013 và 2014, tờ trình xin ý kiến phát hành cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên Vinamilk bị SCIC phủ quyết tại đại hội cổ đông. Giới tài chính kháo nhau quan hệ giữa bà Liên và đại diện vốn SCIC vài năm gần đây không mấy êm ả. Về điều này, bà nói: “Chuyện ấy là thường tình vì hai bên quan điểm không giống nhau. Không giống nhau thì phải đấu tranh.”

BÀ LIÊN TRÔNG TRẺ HƠN TUỔI 61, khuôn mặt phúc hậu, vẻ bề ngoài tinh anh sắc sảo, giọng nói vang, truyền cảm. Sinh năm 1953 tại Paris, gia đình bà hồi hương theo lời hiệu triệu của Chủ tịch Hồ Chí Minh kêu gọi trí thức về xây dựng đất nước. Năm 1976, sau khi tốt nghiệp đại học tại Liên Xô chuyên ngành chế biến sữa, bà trở thành kỹ sư phụ trách khối sản xuất nhà máy sữa Trường Thọ, trực thuộc công ty Sữa - Cà phê miền Nam.

Sau ngày thống nhất đất nước nhà máy đối diện với một loạt khó khăn: không có nguyên vật liệu đầu vào, công nhân bỏ đi. Nguồn nguyên liệu sữa nhập của Liên Xô và phô mai viện trợ của Liên hiệp quốc chỉ để các nhà máy sản xuất cầm chừng, khó khăn đến mức phải làm bánh kem xốp, bánh chuối để cầm cự.

Bà Mai Kiều Liên: Nữ tướng ở Vinamilk - ảnh 3

Giai đoạn 1980 - 1981, khó khăn từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, Nhà nước áp dụng chính sách “ba kế hoạch”: Nhà nước giao nguyên liệu, doanh nghiệp sản xuất và bàn giao toàn bộ sản phẩm; Nhà nước và doanh nghiệp cùng làm hoặc doanh nghiệp tự tìm nguyên liệu kinh doanh. Công ty chọn “kế hoạch C” hợp tác với Seaprodex, doanh nghiệp xuất khẩu có nguồn ngoại tệ dồi dào nhưng khan hiếm nội tệ để thu mua nông sản xuất khẩu. Tư tưởng linh động “người ta trả Seaprodex mười, thì xí nghiệp trả mười một” giúp công ty có nguồn ngoại tệ, nhập khẩu nguyên liệu sản xuất. Vốn tự có của công ty trước khi diễn ra cuộc khủng hoảng giá lương tiền năm 1986 lên tới 20 tỉ đồng, một con số khổng lồ thời điểm đó.

Sau khi có thêm bằng kỹ sư kinh tế đại học Leningrad, ở tuổi 31, bà Liên được bổ nhiệm làm phó tổng giám đốc xí nghiệp liên hiệp Sữa - Bánh kẹo - Cà phê I, tên mới của công ty Sữa - Cà phê miền Nam từ năm 1982. Năm 1988, xí nghiệp phục hồi nhà máy sữa Dielac mới chỉ lắp đặt phần cứng, đắp chiếu bỏ hoang sau năm 1975, với chi phí bằng một phần sáu so với yêu cầu ba triệu đô la Mỹ của tập đoàn Nestlé.

Đầu thập niên 1990, Vinamilk tạo tiếng vang ở thị trường tiêu dùng nội địa, thương hiệu được biết đến rộng rãi khi tung ra thị trường sản phẩm sữa tiệt trùng và sữa chua sản xuất công nghiệp bằng dây chuyền sản xuất mới nhập khẩu. Năm 1992, xí nghiệp đổi tên thành công ty cổ phần Sữa Việt Nam- Vinamilk, bà Liên được bổ nhiệm làm tổng giám đốc.

Từng là ủy viên trung ương Đảng khóa 1996 - 2001, được đề xuất cất nhắc lên vị trí thứ trưởng bộ Công nghiệp nhẹ nhưng bà từ chối vì “không đủ tự tin sẽ làm tốt công việc.”

Báo cáo của Nielsen quy mô thị trường sữa Việt Nam khoảng 3 tỉ USD. Hiện tại, Vinamilk vẫn thống trị dòng sản phẩm sữa đặc có đường và sữa chua với 75% và 85% thị phần nhưng mặt hàng sữa bột, sữa nước ngoài các tập đoàn đa quốc gia Dutch Lady, Mead Johnson, Abbott, Nestlé, mới xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước như TH Milk, Nutifood.

Có một số ý kiến nhận xét áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới nổi như TH Milk đang đầu tư mạnh mẽ vào vùng nguyên liệu, chăn nuôi buộc Vinamilk phải “tử tế với người tiêu dùng hơn” khi nhiều sản phẩm nghi vấn là sản phẩm sữa hoàn nguyên. Bà nói ngay: “Không phải! Tôi làm trước anh TH nhé. Tôi gắn bó đầu tiên với người nông dân. Nghe đâu TH có 20.000 con bò. Bản thân số lượng bò chúng tôi quản lý trên 70.000 con, của nông dân là 60.000, của tụi tôi là 10.000. Những cái chúng tôi ghi sữa tươi hoàn toàn là sữa tươi.” 

HIỆN TẠI MỖI NGÀY VINAMILK THU MUA 500.000 LÍT SỮA, đáp ứng khoảng 30% nguyên liệu. Thị trường sữa Việt Nam còn nhiều dư địa phát triển vì theo Nielsen mức tiêu thụ bình quân sữa đầu người Việt Nam 12 lít/năm, Trung Quốc gấp đôi, Thái Lan gấp ba và Anh Quốc gấp 10. Bà Liên nói: “Hiện nay Vinamilk muốn phát triển chiều sâu đáp ứng nhu cầu đa dạng cả trong nước và xuất khẩu, nâng thị phần để tiếp tục khẳng định vị trí số một.”

Vinamilk có ngại cạnh tranh? “Cạnh tranh ngày càng lớn vì còn nhiều cơ hội thì mọi người cùng tham gia vào. Cái đó là tốt. Không có cạnh tranh không có phát triển. Nó buộc các doanh nghiệp phát triển năng động hơn,” bà nói.

Vinamilk đặt ra mục tiêu tham vọng doanh số đạt 3 tỉ USD vào năm 2017 và có tên trong danh sách 50 công ty sữa lớn nhất thế giới. Ngoài thị trường trong nước, công ty vươn ra thế giới với kim ngạch xuất khẩu đóng góp 15% doanh số mỗi năm. Sản phẩm của công ty xuất sang 23 nước. Cuối năm 2013, Vinamilk gây chú ý với thông tin đầu tư 7 triệu USD để nắm giữ 70% vốn tại công ty Driftwood, công ty chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm từ sữa tại bang California (Mỹ).


Bà Mai Kiều Liên: Nữ tướng ở Vinamilk - ảnh 4

 Hệ thống bồn chứa liên hoàn trong nhà máy Vinamilk.

Chuyên viên phân tích Huỳnh Minh Phương, quỹ Sarus nhận xét quy mô khoản đầu tư khá nhỏ so với tầm cỡ Vinamilk nhưng có thể là nước cờ cao tay khi Vinamilk khẳng định chất lượng sản phẩm ở một thị trường nổi tiếng khắt khe để đi đánh đông dẹp bắc ở các thị trường khác. Bà Liên đồng tình: “Xuất khẩu hay không thì mình cũng phải chuẩn bị cơ sở vật chất, chứng minh chất lượng sản phẩm.”

Ngoài khoản đầu tư vào một nhà máy sữa tại New Zealand cách đây bốn năm, đầu năm 2014 công ty vừa lập thêm công ty con ở Ba Lan với vốn điều lệ 3 triệu USD. Năm 2014, Vinamilk đối diện với thách thức lớn khi thị trường trong nước suy giảm sức mua và giá nguyên liệu tăng cao khi Trung Quốc tăng 50% nguyên liệu nhập khẩu. Bà Liên cho biết từ đầu năm 2014 Vinamilk đã tăng giá bán 6-7% nhưng không chuyển giá sang phía người mua khi lo ngại sức mua suy giảm. Thay vì tăng giá mạnh, Vinamilk tìm cách đẩy mạnh doanh số.

Thị trường cạnh tranh nhiều hơn, nhiều thách thức hơn, nhưng bà Liên cho rằng đó cũng là cơ hội để phát triển. Và để làm tốt vai trò lãnh đạo doanh nghiệp, người đứng đầu Vinamilk coi trọng việc duy trì sức khỏe và sự cân bằng. Bà Liên giữ nếp sinh hoạt khá quy củ, hết thời gian làm việc bà dành hai tiếng tập yoga.

Ở nhà, bà Liên không có người giúp việc, mà coi công việc nội trợ như một sở thích giúp bà giữ sự cân bằng. Mỗi cuối tuần, bà đi chợ, chuẩn bị đồ ăn cho cả tuần vào thứ bảy, chủ nhật. Thường ngày bà Liên hoặc ông Nguyễn Hiệp, chồng bà, một cử nhân vật lý công tác tại viện Khoa học và Công nghệ Việt Nam tự đứng bếp, chuẩn bị bữa ăn.

Bà sở hữu 0,27% công ty, tương đương hơn 2,7 triệu cổ phần Vinamilk, giá trị thị trường vào trung tuần tháng 9 khoảng 300 tỉ đồng. Trong suốt 11 năm qua kể từ khi Vinamilk cổ phần hóa chủ tịch Vinamilk chưa bán một cổ phiếu nào. Ông bà có hai người con, con gái đã lập gia đình, con trai đang học tiến sĩ về y khoa tại Mỹ. Khi được đề nghị đưa lời khuyên cho các doanh nghiệp nhà nước đang chuẩn bị cổ phần hóa đợt này, bà Liên cười: “Khuyên thì không dám… nhưng cứ cổ phần hóa, chắc chắn sẽ bật lên.” 

(*) Tạp chí Forbes Việt Nam số 17, tháng 10.2014

Đọc thêm >>>
Hành trình xây dựng “thành tựu trọn đời” của Mai Kiều Liên
Nữ doanh nhân Việt Nam nói về phong cách lãnh đạo
Forbes Việt Nam công bố danh sách 50 phụ nữ ảnh hưởng nhất Việt Nam 2019
Danh sách 50 phụ nữ ảnh hưởng nhất Việt Nam năm 2019 của Forbes Việt Nam: Có gì mới?


"Chuyên gia cưỡi ngựa ngay lập tức cho con ngựa biết ai là người điều khiển nhưng sau đó hướng dẫn nó đi bằng cách nới lỏng cương và hiếm khi dùng đến đinh thúc.". ---- Sandrea Day O'Connor (thẩm phán)

Tạp chí Forbes Việt Nam

Số 79 tháng 12.2019

 Số 79 tháng 12.2019

Bao Forbes Vietnam so 74
 
  • - MONG MUỐN HOÀN MỸ

    Công ty lữ hành vạch những tiêu chuẩn hài lòng khách hàng để tiếp thi truyền miệng hiệu quả

  • - ĐIỂM ĐẾN DI SẢN

    Di sản Hội An thu hút khách với chiều sâu về văn hoá nhưng áp lực phát triển nóng

  • - LEGACY YÊN TỬ - MGALLERY : KẾT NỐI XƯA &NAY

    Legacy Yên tử MGallery không nhằm tạo ra một không gian đồ sộ để mọi người trầm trồ. Vì nếu thế, nó sẽ phá hỏng phần chính là văn hoá Việt Nam, là gần gũi và hoà hiếu.

  • - HÀNH TRÌNH NGHĨ DƯỠNG

    Fusion phát triển khách sạn, dịch vụ nghĩ dưỡng tập trung vào chăm sóc sức khoẻ

  • - LÊN RỪNG XUỐNG BIỂN

    Đối diện với rủi ro là cách nhiểu người chọn cho chuyến du lịch của họ.