Thời điểm quyết định của Sunhouse  - ảnh 1

Thời điểm quyết định của Sunhouse  - ảnh 2

ết thúc chương trình Shark Tank Việt Nam mùa 1, ông Nguyễn Xuân Phú, chủ tịch Sunhouse, công ty chuyên sản xuất đồ gia dụng là “cá mập háu ăn” nhất, dẫn đầu với tám thương vụ và số tiền cam kết đầu tư lớn nhất với hơn 28 tỉ đồng. “Ông Phú là người mua tất cả những gì mình không có,” bà Lê Thúy Hạnh, giám đốc điều hành TV Hub, công ty sản xuất chương trình Shark Tank mô tả.

Không phủ nhận, ông Nguyễn Xuân Phú cho biết, ông luôn muốn “tìm những người xuất sắc để cùng đồng hành, nếu kết hợp vào chuỗi Sunhouse thì càng tốt”. Hơn 14 năm hoạt động, năm 2016 công ty sản xuất đồ gia dụng Sunhouse chuyển đổi sang mô hình công ty mẹ – công ty con (Holding), với công ty mẹ là Sunhouse Invest nắm cổ phần chi phối tám công ty thành viên. Năm 2017, doanh thu của gần 200 mặt hàng gia dụng của Sunhouse, theo ông Phú, đạt 2.500 tỉ đồng. Trong đó cơ cấu đồ điện gia dụng chiếm 45%, đồ nhà bếp chiếm 30%, và bếp gas chiếm 25%. Theo số liệu từ bộ Công thương, doanh thu thị trường đồ gia dụng của Việt Nam năm 2017 đạt khoảng 12 tỉ đô la Mỹ.

Chiếm khoảng 1% tổng doanh thu thị trường, ông Phú nhận xét: “Ngành này rất vất vả và khốc liệt.” Bên cạnh các tên tuổi như Electrolux (Thuỵ Điển), Haier (Trung Quốc), Muji, Zojirushi (Nhật Bản), các doanh nghiệp trong nước như Sunhouse, Kangaroo, Happy Cook phải cạnh tranh với những sản phẩm giá rẻ khác từ Trung Quốc. “Do những tập đoàn nổi tiếng ngày càng ít sản xuất, chủ yếu đặt hàng từ các đối tác Trung Quốc, nên các thương hiệu Việt Nam cũng có cơ hội để phát triển,” ông Trần Kinh Doanh, tổng giám đốc công ty cổ phần Thế Giới Di Động (TGDD) nhận xét.

Ông Doanh cho rằng người tiêu dùng Việt Nam mặc dù vẫn chuộng các thương hiệu lớn, nhưng cũng sẽ cân nhắc nếu bỏ ra số tiền ít hơn mà vẫn có sản phẩm chất lượng tương đương. Vị tổng giám đốc này ước tính sản lượng đồ gia dụng Việt Nam bán qua hệ thống Điện Máy Xanh năm 2017 khoảng 70%. Điện Máy Xanh chiếm khoảng 30% thị phần hàng điện gia dụng cả nước, theo TGDD. “Sunhouse là đối tác lớn nhất của Điện Máy Xanh trong lĩnh vực này”, ông Doanh nói.

Để tạo sự linh hoạt, có thể áp dụng quy trình tự đổi mới, các nhà máy sản xuất của Sunhouse được chia thành bảy “thực thể” riêng biệt, hạch toán độc lập, xây dựng mối quan hệ dựa trên nền mua bán sòng phẳng. Công ty sản xuất nguyên liệu bán cho công ty sản xuất linh kiện, công ty linh kiện bán cho công ty lắp ráp, công ty lắp ráp bán cho công ty phân phối. Mỗi người quản lý đều có quyền tự chủ nhất định, theo cách “to mà nhỏ, nhỏ mà to” như lời ông Phú mô tả.

“Tức là trong một tổ chức to có nhiều ông chủ nhỏ, hưởng lợi từ giá trị thương hiệu của tổ chức to, và người ra quyết định có toàn quyền ở tổ chức đó,” ông Phú giải thích. Nhân viên hay cấp quản lý được tạo động lực phát triển, thông qua nhiều hình thức, như quy chế về mức “trần” lương tối đa hay thời gian quy định cho mỗi vị trí. “Khi đạt mức lương tối đa mà không thay đổi vị trí thì không được tăng lương nữa, để bắt buộc anh phải chuyển sang vị trí cao hơn. Nhưng đó cũng là bài toán phức tạp, phải thử nhiều lần, vì nó phụ thuộc vào mô hình từng công ty,” ông Phú nói.

Thời điểm quyết định của Sunhouse  - ảnh 3             

Con đường trở thành nhà sản xuất đồ gia dụng của Sunhouse có nhiều ngã rẽ. Tốt nghiệp đại học Kinh tế quốc dân, trải qua một vài công việc như phụ trách kinh doanh xe máy, kỹ sư cho hãng Ford, ông Nguyễn Xuân Phú thành lập công ty xuất nhập khẩu Phú Thắng năm 2000. Trong giai đoạn kinh tế mở cửa, tốc độ tăng trưởng của Phú Thắng nhanh, ông Phú tách thành ba công ty nhập khẩu và phân phối thực phẩm – bánh kẹo, đồ gia dụng và thiết bị điện. Có tiền tích lũy, nhân lúc các khu công nghiệp quanh Hà Nội mọc lên, công ty mua 12 ngàn m2 đất ở khu công nghiệp. “Có đất rồi thì lại nghĩ phải làm gì, chẳng lẽ để không,” ông nhớ lại. “Tôi thấy sản xuất không phải khó mà tại sao chúng ta không làm được, không cạnh tranh được, đó là điều thôi thúc tôi làm,” ông Nguyễn Xuân Phú chia sẻ về quyết định rẽ sang hướng sản xuất.

Khi thuế nhập khẩu các mặt hàng đồ gia dụng tăng cao, ông Phú gặp đối tác Sunhouse Hàn Quốc đặt vấn đề hợp tác. Phú Thắng có đất, có thể tổ chức sản xuất với chi phí nhân công rẻ “20 lần” so với ở Hàn Quốc, trong khi thuế nhập khẩu tăng cao nên phía Hàn Quốc đồng ý góp vốn 150 ngàn đô la Mỹ, chiếm 30% cổ phần công ty Sunhouse Việt Nam. “Mình đưa ra điều kiện có lợi cho họ, phía họ đưa chuyên gia sang, chọn máy móc, lập quy trình cho mình,” ông Phú kể. Năm 2004, Sunhouse sản xuất chảo chống dính, sản phẩm đầu tiên “gia công, sơn và đóng gói” tại chỗ, còn “nhôm và quai nhúng vẫn nhập từ Hàn Quốc.” Do sản lượng thấp, chi phí sản xuất cao vì phải nhập khẩu nguyên liệu, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh liên tục hạ giá, nên sản phẩm của Sunhouse trong hai năm đầu “bán chả được bao nhiêu,” công ty lỗ hai năm liên tiếp.

Sau khi họp cổ đông, ông Phú tuyên bố “tổ chức chỉ có một người điều hành, nên lập công ty cổ phần mẹ sở hữu chéo xuống các công ty con, ai đồng ý thì ở lại, ai không đồng ý thì chia nhau”. Và công ty phân phối đồ gia dụng tách khỏi Sunhouse. Lúc này Sunhouse dồn “toàn lực” gần 20 tỉ đồng vào đầu tư tiếp nhà máy quai nhúng và nhà máy nguyên liệu đúc cán nhôm. “Nhưng nhà máy tịt luôn đầu ra vì mất mảng phân phối, nên lại quay về số không, lại phải lập công ty phân phối từ đầu”, ông Phú kể.

Đến năm 2007 Sunhouse mới “loanh quanh điểm hòa vốn.” Khi thị trường tài chính gặp khó khăn giai đoạn 2009 – 2010, lãi suất tăng cao, tiền mặt khan hiếm, Sunhouse có lợi thế phát triển do “thị trường có 10 giờ còn hai doanh nghiệp,” chưa kể giá nguyên liệu giảm, trong khi giá bán hầu như không thay đổi, theo lời kể ông Phú. Ông cho biết thêm, các đối thủ cùng ngành một thời đầu tư chứng khoán, bất động sản nên kẹt vốn. “Lúc đó mình cũng mới chỉ là cơ sở sản xuất chảo thôi chứ chưa nghĩ gì đến thương hiệu,” ông Phú nói.

Khi kinh tế phục hồi, Sunhouse lại tăng trưởng chậm. Giai đoạn 2010 – 2012, ông Phú nhận ra các đối thủ mới tăng trưởng rất nhanh ở kênh siêu thị, trong khi Sunhouse chưa quan tâm đến kênh bán lẻ hiện đại này, cũng như chưa chú trọng xây dựng thương hiệu. “Sau khi đầu tư vào hình ảnh, quảng bá ở các siêu thị, doanh số bắt đầu tăng trở lại. Lúc này Sunhouse mới thành một bộ máy tương đối hoàn chỉnh”, ông Phú nhớ lại. Sunhouse mở rộng sản xuất ra các ngành hàng mới như bếp gas và điện gia dụng.

Tiếp tục tăng trưởng được hai năm, đến năm 2016 Sunhouse chững lại vì hết dung lượng thị trường phía Bắc, ông Phú quyết định “Nam tiến”. Sunhouse lại trải qua một lần tái cấu trúc, sáp nhập cổ phần của cổ đông phân phối miền Nam vào Sunhouse Group, thuyết phục các vị trí lãnh đạo vào khai thác thị trường miền Nam, chuyển sang mô hình quản lý ngành dọc, thiết lập hệ thống tự đổi mới quy trình, tất cả cùng nhau đưa ra vấn đề, sau đó tự định hướng đi. Đến nay, ngoài hệ thống quản trị sản xuất, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, theo mô tả của ông Phú là “nhìn rất phức tạp nhưng khác biệt và hiệu quả”, Sunhouse có thể tự chủ nguồn nguyên liệu và linh kiện thông qua các nhà máy ép nhựa, đúc cán nhôm, xử lý bề mặt, sản xuất gia công cơ khí, mạch điện tử.

Ở tuổi 47, ông Phú bắt đầu nghĩ tới chuyện dành thời gian cho những sở thích của mình. “Tôi vẫn thích ngành tài chính,” ông nói. Sau khi thỏa thuận bán lại Sunhouse cho Electrolux cuối năm 2017 không thành, ông Phú quyết định tái cấu trúc Sunhouse một lần nữa.

“Năm nay dự kiến doanh thu khoảng 3.500 tỉ đồng và Sunhouse cũng sẽ hết dung lượng thị trường trong nước trong khoảng 1 – 2 năm tới”, ông Phú dự đoán. Bài toán mang yếu tố quyết định “đi hay dừng lại” của Sunhouse là mở rộng ngành hàng, trở thành “bách hóa tổng hợp”, hoặc tiến ra thị trường nước ngoài.

“Tiến ra thị trường nước ngoài sẽ là một cuộc cách mạng đòi hỏi phải thay đổi toàn diện nếu muốn thành công,” ông Phú cho biết. Theo lý giải của ông, lần tái cấu trúc này sẽ phải thay đổi toàn bộ về nhận thức và cần nguồn lực lớn cùng nỗ lực cao. “Từ nhân sự phải mang tầm quốc tế, tự tin khi giao dịch ở nước ngoài, đến các tiêu chuẩn ở nhà máy hay sản phẩm phải được chuẩn hóa tầm quốc tế,” ông Phú nói.

Thời điểm quyết định của Sunhouse  - ảnh 4