Được định giá 20 tỉ đô la Mỹ, WeWork là startup có giá nhất ở Mỹ chỉ sau Uber và Airbnb. Thay vì chỉ xây dựng không gian làm việc chung, nó sẽ thay đổi trải nghiệm tại văn phòng làm việc của tất cả mọi người.
Làm việc ở WeWork - ảnh 1

  Hai đồng sáng lập của WeWork, Adam Neumann và Miguel McKelvey.

Adam Neumann, đồng sáng lập và giám đốc điều hành tràn đầy năng lượng của WeWork, đi tới đi lui trong văn phòng khu Chelsea, New York, không quan tâm đến chiếc túi nặng, xe đạp tại chỗ Peloton và quầy bar chứa đầy đồ mà chú ý đến thứ khẩn cấp hơn: đồng hồ. Chủ hãng viễn thông SoftBank Masayoshi Son, người giàu nhất Nhật Bản và là một trong những nhà đầu tư vĩ đại trên thế giới, hứa với cựu quân nhân hải quân 38 tuổi người Israel rằng sẽ dành hai tiếng tham quan trụ sở của anh. Và ông ấy trễ một tiếng rưỡi. “Masa đến, nhìn đồng hồ và nói với tôi, ‘Xin lỗi, nhưng tôi chỉ có 12 phút,” Neumann nói với giọng khàn. Và sau đúng 12 phút đi vòng quanh, Son nói ông ta phải đi. Nhưng ông mời Neumann lên xe đi cùng ông. Neumann vơ vội bài trình bày dự án và nhảy lên chuyến xe mà sau này có giá 20 tỉ đô la Mỹ.

Son nói Neumann cất bài trình bày đi, lấy iPad ra và bắt đầu lên kế hoạch đầu tư. “Tôi nghĩ mức định giá quá cao so với quy mô công ty và mô hình có thể dễ dàng bị sao chép,” Son nói với Forbes. “Nhưng không ai làm được. Ý tưởng này nói thì dễ nhưng khó thực hiện” - Adam đã chứng minh anh ta làm được những gì mình nói. Khi chuyến đi kết thúc, Son ký tên vào bản phác thảo trên iPad, vẽ một đường thẳng bên cạnh và đưa bút cho Neumann. “Đến tận lúc này, tôi vẫn nổi da gà khi nghĩ về nó,” Neumann nói, đưa cánh tay khẳng khiu ra cho thấy những sợi lông dựng đứng. “Nửa giờ sau, ông ấy gửi email cho tôi.” Neumann cho xem bức hình từ điện thoại iPhone trong đó có bản hợp đồng điện tử phác thảo tay – một loạt các đường ngang dọc vẽ nên quan hệ đối tác toàn cầu, với chữ ký của Neumann bằng mực màu xanh bên cạnh chữ ký viết hoa màu đỏ của Masa. Điều khoản thỏa thuận giữa hai bên do luật sư đưa ra gồm hai phần như sau: SoftBank đầu tư trực tiếp vào WeWork ba tỉ đô la Mỹ (1,3 tỉ đô la Mỹ đổi lấy cổ phần đang lưu hành của nhân viên và 1,7 tỉ đô la Mỹ cho cổ phiếu mới). 1,4 tỉ đô la Mỹ riêng dùng để mở rộng WeWork trên khắp châu Á: WeWork Nhật, WeWork Thái Bình Dương và WeWork Trung Quốc. Đội ngũ của Neumann xây dựng và quản lý các văn phòng, còn SoftBank phụ trách quan hệ địa hương. Định giá: 20 tỉ đô la Mỹ. WeWork, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, dịch vụ và công nghệ, giờ đây có giá trị tương đương với chuỗi khách sạn Hilton Worldwide và nhiều hơn người khổng lồ bất động sản thương mại Boston Properties và mạng xã hội đang thu hút chú ý Snapchat.

Làm việc ở WeWork - ảnh 2

Ảnh: Benoit Florencon; Mechi fahs; Seth Powers

Tại lễ ký ở Tokyo tháng 3.2017, Neumann có mặt cùng nhà đồng sáng lập và người bạn tỉ phú Miguel McKelvey, cựu vận động viên bóng rổ 43 tuổi đô con của ĐH Oregon. “Masa quay sang tôi và hỏi, ‘Ai thắng trong cuộc chiến giữa một người thông minh và một người điên?”’ Neumann kể lại. “Tôi nói, ‘Người điên,’ và ông ấy nhìn tôi rồi nói, ‘Đúng, nhưng anh và Miguel điên chưa đủ.” “Tôi nói với Adam không nên tự hào vì WeWork tăng trưởng tự nhiên mà không cần đội ngũ bán hàng lớn hoặc tiêu tốn nhiều tiền quảng cáo,” Son nói. “Phải làm nó lớn gấp mười lần ban đầu. Nếu nghĩ theo cách đó, định giá đó vẫn rẻ.” Rẻ thế nào? “Nó có thể đáng giá vài trăm tỉ đô la.”

Người điên Nhất ở đây có vẻ là Son, nếu bạn tìm ra chính xác thứ ông ta định giá 20 tỉ đô la Mỹ - con số chỉ kém Uber và Airbnb trong số các startup Mỹ (côngty trí tuệ số Palantir có mức định giá tương tự WeWork.) Đây là công ty kinh doanh văn phòng. . . không sở hữu văn phòng nào. Giống như Uber và Airbnb, WeWork cơ bản là trung gian, thuê không gian với giá sỉ từ những người khác, sau đó cho thuê lại với giá đắt hơn nhờ thiết kế đẹp mắt, gói thuê linh hoạt và các dịch vụ đi kèm như Internet, lễ tân, thư tín và dọn dẹp. (Cà phê và bia miễn phí nữa.) Giá trị gia tăng của WeWork là văn hoá văn phòng ở quy mô lớn. Bắt đầu với một không gian ở New York City năm 2010, công ty hiện có 163 địa điểm - con số tăng gấp ba kể từ cuối năm 2015 - trải rộng khắp 52 thành phố trên toàn thế giới. Hơn 2.900 nhân viên của công ty quản lý 930 ngàn m2 dành cho 150 ngàn thành viên hằng tháng trả từ 220 đô la Mỹ để sử dụng khu vực chung cho tới 22 ngàn đô la Mỹ cho văn phòng 50 người.

“Không ai đầu tư vào không gian làm việc chung trị giá 20 tỉ đô la Mỹ. Nó không tồn tại,” Neumann nói. “Mức định giá và quy mô công ty hiện nay dựa vào nội lực và tinh thần của chúng tôi nhiều hơn là gia tăng doanh thu.” Điều đó chắc chắn là đúng - công ty đang theo đà doanh thu ước tính khoảng 1,3 tỉ đô la Mỹ trong năm 2017 (với tỉ suất lợi nhuận hoạt động khoảng 30%), khiến tỉ suất giá - doanh thu cao hơn nhiều mức dòng tiền của một công ty tăng trưởng thông thường có thể thu về. Nhưng “nội lực và tinh thần” này dường như vẫn cao bất kể bạn đo lường cách
nào. Con số 20 tỉ đô la Mỹ của Son tương đương 133.333 đô la Mỹ mỗi thành viên (mặc dù khả năng nghỉ thuê bất cứ lúc nào cũng là một phần của mô hình), mỗi người trong số họ tạo ra trung bình 8.000 đô la Mỹ mỗi năm. Nó định giá 2.000 đô la Mỹ cho mỗi 30,5cm của không gian cho thuê, so với 325 đô la Mỹ cho bất động sản loại A ở trung tâm công nghệ như Austin.

Thậm chí trước khi Son xuất hiện, Benchmark, Fidelity, Goldman Sachs và JPMorgan đã rót 1,55 tỉ đô la Mỹ vào WeWork với suy nghĩ các số liệu truyền thống không phản ánh mô hình đột phá của công ty. “Họ tạo ra môi trường sôi động và thú vị, và đưa vào đó những con người nhiệt huyết để kích thích trải nghiệm làm việc,” Bruce Dunlevie của Benchmark cho biết. Jamie Dimon, CEO của JPMorgan, gọi WeWork là lối sống: “Họ tạo ra sản phẩm lai giữa công ty công nghệ cao và dịch vụ hoàn toàn khác biệt với mọi khái niệm bất động sản.” Nhưng chỉ phục vụ các startup thì chưa đủ. Kỳ vọng của họ, và đặc biệt của Son, là WeWork có thể thay đổi trải nghiệm văn phòng của số đông. Trong vài năm qua, WeWork bắt tay với các công ty như GM, GE, Samsung,Salesforce, Bank of America và Bacardi. Đầu năm nay, WeWork phân toàn bộ tòa nhà ở Greenwich Village cho IBM, và hiện các công ty lớn mang về 30% doanh thu hằng tháng. “Hiện tại nó là giải pháp bất động sản cốt lõi cho người dùng,” Matt Donovan, phụ trách marketing cho thương hiệu Office 365 của Microsoft và chuyển hơn 300 nhân viên tới các địa điểm của WeWork. “Họ có quyền sử dụng các địa điểm khác nhau, cộng thêm thông tin chi tiết và phản hồi từ các thành viên WeWork cũng sử dụng sản phẩm.”

Đối với các công ty đang phát triển, WeWork đưa ra giải pháp để thâm nhập các thành phố mới mà không gặp rắc rối về tìm kiếm địa điểm, đàm phán hợp đồng, thiết kế không gian và thuê nhà cung cấp. “Không việc gì phải thuê văn phòng,” Josh Kushner, nhà sáng lập VC Thrive Capital và đồng sáng lập Oscar Health, từng ra mắt thị trường Los Angeles thông qua chi nhánh WeWork ở đó, nói. “Mô hình này là cửa tiệm đủ dịch vụ. Kinh doanh thôi đã khó rồi, và những anh chàng này giúp loại bỏ phiền phức.” Với những căn biệt thự rộng rãi, tường đá cổ, ao cá và bãi cỏ cắt tỉa gọn gẽ, Eridge Estate, nằm cách một giờ tàu hỏa về phía Nam London, ở ngay cạnh Downton Abbey. Nhưng vào giữa tháng tám, công viên sang trọng và ngăn nắp đó, nơi Vua Henry VIII từng săn nai, trông như bị bộ lạc tự do Burning Man xâm chiếm từ phía bên kia Đại Tây Dương. Hơn 1.200 lều bạt, nhà di động và lều tepee mọc lên trên bãi cỏ. Có cả xe tải thực phẩm, xe tải bia và hàng chục quán bar. Phía rìa bãi cỏ (gần sàn patin, bức tường leo núi và mặt tiền tòa nhà có chữ “Mac ‘n’ Cheese”) các vận động viên nhào lộn nghiệp dư treo mình đung đưa trên dây đu. Ở phía còn lại là sân khấu hoành tráng như đại nhạc hội Coachella, nơi ban nhạc indie Florence and Machine biểu diễn trước đám đông hơn 5.000 người. Từng nhóm thanh niên trong độ tuổi 20 đi lại trong trang phục quần jean, ủng cao su và áo thun ôm sát in đủ loại ngôn ngữ: tiếng Anh, tiếng Nhật và tiếng Hebrew. Đằng sau áo in chữ “We” bên trong vòng tròn màu trắng. Chào mừng bạn đến với “Trại hè WeWork”.

Trại hè bắt đầu năm 2012, là sự kiện họp mặt của 300 khách hàng và nhân viên ở New York. Với sự kiện năm nay, WeWork cho 2.000 nhân viên từ 15 quốc gia bay đến vùng nông thôn nước Anh trong ba ngày để nhảy múa, sáng tạo, thuyết trình về công ty và chè chén (khoảng 3.000 thành viên WeWork sẽ tham gia bữa tiệc từ giữa chừng trở đi). Neumann, vốn thích nói chuyện trước công chúng, chiếm sân khấu khá lâu. Noi theo tinh thần của Tony Robbins, anh nói về việc tìm kiếu siêu năng lực của bản thân, giải thích rằng nếu có mục tiêu cao cả thì sẽ kiếm được tiền và khuyến khích mọi người mang tình yêu và nhiệt huyết của trại hè quay trở lại văn phòng WeWork.

Làm việc ở WeWork - ảnh 3

Đối với ai đó hoài nghi, thật dễ cho rằng trại hè là hành động đốt tiền khoe mẽ của một startup quá nổi. Đối với Neumann, đó là kết tinh sản phẩm của WeWork. “Văn hóa là tài sản trí tuệ mà chúng tôi sở hữu,” anh nói. “Trại hè là cách để nói với nhân viên của chúng tôi rằng họ rất quan trọng, dù đôi khi nó không thể hiện ra như vậy. Và có một đội ngũ sát cánh bên họ tin tưởng vào sứ mệnh.” Chen giữa các bài trình bày và thảo luận là chèo thuyền lướt ván và đọc thơ, bóng rổ và đan thủ công, lớp học dạy kiếm thức ăn hoang dã và một lớp khác dạy cách pha vodka với hầu hết mọi đồ uống khác. Có cuộc thi uống của đội tài chính, trò kickball giữa phòng bất động sản và phòng pháp chế, giải bóng đá quốc tế (tuyển Anh giành chiến thắng), chương trình tìm kiếm tài năng và trình diễn âm nhạc đến từ TenaciousWe - ban nhạc gồm các nhân viên. “Adam và Miguel đều lớn lên trong môi trường cộng đồng và hiểu được sức mạnh của nó,” Michael Gross, cựu CEO của Morgan’s Hotel và phó chủ tịch hiện tại của WeWork, cho biết. “Sức mạnh đó giúp họ sống sót.”  

Neumann và McKelvey lớn lên ở hai hoàn cảnh trái ngược nhau, nhưng tuổi thơ của họ, đáng tiếc, đều không trọn vẹn trong môi trường tập thể. Neumann sinh ra ở Israel, cha mẹ là bác sĩ và ly dị từ khi anh còn nhỏ. Anh sống ở 13 nơi khác nhau trong 22 năm đầu đời, trong đó có hai năm ở Indianapolis và một thời gian trong kibbutz (mô hình sinh hoạt cộng đồng) nơi mẹ anh làm bác sĩ. Mắc chứng khó đọc trầm trọng, Neumann không thể đọc hoặc viết cho đến lớp ba nhưng vẫn được nhận vào chương trình sĩ quan ưu tú của hải quân Israel. Sau khi phục vụ, anh chuyển đến New York sống với chị gái Adi, khi đó là người mẫu chuyên nghiệp và cựu hoa hậu tuổi teen Israel.

Trong khi đó, McKelvey, lớn lên ở Eugene, Oregon, trong tập thể gồm những nhà hoạt động xã hội là những bà mẹ đơn thân coi trọng lý tưởng hơn tiền bạc. Đó là tuổi thơ trong đó anh chuyển nhà thường xuyên và sống nhờ các hộp thực phẩm do liên bang tài trợ. Trong chiếc xe nhà Volvo, McKelvey thả những quả bóng cao su qua các lỗ gỉ sét trên sàn để nhìn chúng nảy ra phía sau xe. Anh mê mẩn chuyến đi hằng năm đến bữa tiệc buffet ở quán King’s Table. “Thật là đặc ân khi được ăn thỏa thích những gì mình muốn thay vì phải giành giật,” McKelvey nói, đưa mắt quanh trụ sở công ty tràn ngập cà phê, bia và đồ ăn vặt miễn phí.

Là học sinh giỏi, McKelvey cao hơn 2m chơi bóng rổ tại ĐH Colorado trước khi chuyển sang ĐH Oregon, nơi anh thỏa sức chơi các môn thể thao đại học và theo học nghiên cứu kiến trúc. Hai người gặp nhau ở New York qua người bạn chung và nhanh chóng kết thân nhờ hoàn cảnh và cá tính cạnh tranh giống nhau. Neumann mở công ty bán quần áo trẻ em tên là Egg Baby (sản phẩm đắt hàng: quần có đệm đầu gối Krawlers), cho thuê lại một phần căn nhà của mình để trả tiền thuê mặt bằng. McKelvey khi đó là kiến trúc sư (thiết kế cửa hàng cho khách hàng như American Apparel), và Neumann bàn với anh kế hoạch thuê không gian giá rẻ để phân nhỏ và nâng cấp thành văn phòng. Neumann thuyết phục chủ nhà là Joshua Guttman cho anh thuê một tầng ở Brooklyn, và họ thành lập Green Desk - không gian làm việc chung thân thiện môi trường.

Kinh doanh lập tức bùng nổ. Neumann và McKelvey muốn mở rộng ra Manhattan. Nhưng Guttman lại muốn lấp đầy không gian trống trong các tòa nhà ở Brooklyn của mình. Họ bán cổ phần cho ông ta với giá ba triệu đô la Mỹ và đặt cược thành công vào không gian làm việc chung ở Manhattan dựa trên những bài học từ kibbutz và cuộc sống tập thể. Bất động sản giao thoa văn hóa. Khi đó là năm 2010; bảy năm sau đó, tổng số cổ phần của họ trong WeWork trị giá 4,3 tỉ đô la Mỹ. Nằm ở trung tâm trụ sở của WeWorK là màn hình cảm ứng rộng 1,5m hiển thị 163 địa điểm của công ty ghim trên bản đồ Google Map. Phần mềm sở hữu trí tuệ của WeWork biến ngôn từ nghe có vẻ hippie thành dữ liệu. Chạm ngón tay để thấy thông tin cập nhật về xây dựng, bàn giao và bảo trì. Vuốt sang để thấy dữ liệu về các khu vực tiềm năng mới, liệt kê phương tiện giao thông công cộng, quán cà phê, phòng tập gym và các nhãn hiệu bán lẻ gần đó báo hiệu vị trí đạt yêu cầu (Equinox và Urban Outfitters là các chỉ số mạnh). “Họ phải mua nhôm và kính, lắp đặt bàn làm việc và đảm bảo hệ thống nước, điều hòa không khí và Wi-Fi đều hoạ động,” Dunlevie của Benchmark cho biết. “Đó là công việc kinh doanh đòi hỏi động chân động tay và phải thực hiện tốt.”

WeWork xây dựng hệ thống công nghệ và hậu cần phức tạp để xử lý tất cả những công việc chân tay đó, và vào tháng chín, công ty mở thêm mười địa điểm mới, nhiều hơn số lượng trong năm điển hình cho đến năm 2014. Ở vài góc độ, WeWork không giống nhà quản lý bất động sản mà giống hãng hàng không – đặt số ghế tối đa trong khi cung cấp đủ tiện ích và quyền lợi để không ai phật lòng. Một bàn làm việc, trong vòng một thập kỷ, có thể quy ra doanh thu khoảng 80 ngàn đô la Mỹ. Nhưng không giống như chiếc Boeing 777 có không gian tiêu chuẩn, mỗi dự án có kích thước và đặc thù riêng. WeWork mở cửa ở những nơi từng là cơ quan hải quan, nhà máy bia, kho, và nhà máy thuốc phiện cũ ở Thượng Hải. Để tận dụng tối đa mỗi milimet, WeWork dùng máy quét ba chiều để đo không gian và xây dựng mô hình thực tế ảo nhằm thiết kế mỗi tầng trước khi bắt tay làm thật. Công nghệ bản đồ theo dõi lưu lượng và số lần sử dụng để tìm ra sự cân bằng giữa không gian chung, bàn làm việc và phòng hội nghị. “Chủ cho thuê nhà chỉ bán nhôm. Chúng tôi làm ra iPhone,” Dave Fano, phụ trách tăng trưởng và là nhà khoa học, nói. Quy mô tạo ra lợi thế về giá và mang lại cho WeWork thế mạnh riêng biệt. Từ năm 2010, đội ngũ của Neumann đã lắp đặt 4.800 tấn khung nhôm, treo 1,1 triệu m2 tường kính, lát hơn 817 ngàn m2 sàn gỗ sồi và dựng 12 ngàn bốt điện thoại. WeWork tự làm mọi việc: tìm vị trí, ký hợp đồng, thiết kế nội thất, thậm chí còn làm hàng ngàn giá đỡ để bảo vệ các bức tường kính mà WeWork lắp đặt. Năm nay, hiệu quả công nghệ gia tăng và sức mua lớn làm giảm chi phí lắp đặt thêm mỗi bàn làm việc mới xuống 45%, còn 8.550 đô la.

Giải quyết khâu xây dựng có vẻ dễ dàng hơn so với các vấn đề con người phát sinh khi công ty tăng từ hai lên hơn 2.000 người trong bảy năm. Neuman tuyển dụng các giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm từ bất động sản, khách sạn, truyền thông và công nghệ để quản lý startup hiếu chiến bao gồm CFO Artie Minson (Time Warner), chủ tịch Rich Gomel (Starwood), COO Jennifer Berrent (WilmerHale), phó chủ tịch Michael Gross (Morgan Hotels) và giám đốc sản phẩm Shiva Rajaraman (Spotify, YouTube). Nhưng cũng có nhiều rắc rối: cuộc cãi vã công khai với công đoàn đội ngũ vệ sinh năm 2015; tài liệu rò rỉ cho thấy các dự báo giảm sút trong năm 2016; sa thải 7% nhân viên cùng năm đó. Các cựu nhân viên kiện công ty, tuyên bố họ làm việc quá sức và được trả lương quá thấp. Để phần nào giải quyết những vấn đề này, McKelvey gần đây đảm nhận vai trò “cán bộ văn hóa” – chức vụ nghe mềm mại và châm biếm ở một công ty tuyên bố văn hóa là sản phẩm cốt lõi. Anh giám sát nhân sự, đào tạo, bồi thường và trợ cấp cho hàng ngàn nhân viên ở khắp các quốc gia với ngôn ngữ và phong tục khác nhau. Neumann, về phần mình, thay đổi từ phong thái quân phiệt nghiêm ngặt sang lập trường chuyên nghiệp hơn. “Anh ấy nhận ra rằng tạo động lực bằng sự sợ hãi không hiệu quả. Anh ấy từng nghĩ rằng nỗi sợ hãi là điều tích cực,” McKelvey nói. “Giờ đây, Adam hiểu rằng đối xử với người khác với phẩm cách và tôn trọng, tiếp cho họ năng lượng tích cực là cách tốt hơn nhiều, và anh ấy có khả năng tuyệt vời để làm điều đó.”

Làm việc ở WeWork - ảnh 4

Khi được hỏi về sự thay đổi này, Neumann nhìn xuống mặt bàn ngẫm nghĩ một chút. “Có bao nhiêu tổ chức thấy thoải mái khi một nhà đồng sáng lập nói như vậy với phóng viên? Tôi thích như vậy - đó là loại văn hoá mà chúng tôi nói đến.” Neumann nói anh thay đổi là nhờ vợ mình, Rebekah, từng là nhân viên thương hiệu đầu tiên của WeWork và chỉ ra sự thiếu sót sau một tháng quan sát chồng làm việc. Neumann thực sự tiếp nhận góp ý. “Tôi tới gặp giáo viên tâm linh và tìm đến nhà trị liệu. Tôi nhận ra rằng nếu tôi tư duy tích cực, không chỉ mọi người cảm thấy tốt hơn và bản thân tôi hạnh phúc hơn, mà công ty cũng sẽ hoạt động tốt hơn.” Trong chuyến tham quan kéo dài 12 phút đủ để Son quyết định viết tấm ngân phiếu trị giá bốn tỉ đô la Mỹ, Neumann chỉ đủ giới thiệu một không gian là trung tâm R&D của WeWork, nửa giống Apple Store, nửa giống Home Depot. Máy tính xách tay, màn hình cảm ứng và iPhones được nối với cửa, đèn, đồ đạc và chốt cửa. Có một chiếc bàn kiểm tra, giống như chỗ ngồi của lái xe, điều chỉnh cài đặt độ cao đã lưu bằng cách vuốt ID. Bên cạnh đó, một bốt điện thoại mẫu tự điều chỉnh ánh sáng và nhiệt độ theo sở thích của người dùng. Hệ thống đăng nhập không bàn phím, với chi phí khoảng 3.000 đô la Mỹ, được thay thế bằng phiên bản của WeWork trị giá 400 đô la Mỹ do máy tính Raspberry Pi giá rẻ điều khiển.

WeWork dự định biến mỗi văn phòng thành một thiết bị kết nối khổng lồ thích ứng với mỗi người dùng và gửi thông tin phản hồi liên tục đến hệ thống kiểm soát của WeWork. Đối với phó chủ tịch của SoftBank, Ron Fisher, người ngồi ghế hội đồng quản trị của WeWork, bước nhảy công nghệ này thúc đẩy đầu tư vì nó cho phép WeWork tăng quy mô lên đến hàng trăm không gian và phục vụ hàng triệu thành viên một cách hiệu quả. “Chúng tôi từng nghiên cứu rất nhiều mô hình tài chính – cách tăng trưởng, thu lợi nhuận và tạo dòng tiền,” ông nói. Đối với Neumann, hiệu quả từ công nghệ này sẽ trở thành sản phẩm độc quyền, giống như WeOS, khiến WeWork không thể thiếu thậm chí đối với các công ty không thích hình thức làm việc chung. WeWork có thể thiết kế, xây dựng và điều hành văn phòng của họ.

Doanh thu cộng thêm có thể đến từ cho thuê nhân viên kỹ thuật của WeWork và đội ngũ quản lý WeWork để thúc đẩy cộng đồng và duy trì không gian hoạt động ổn định. Đối với các công ty, đó là cách mang sức sống ở WeWork vào văn phòng nghiêm trang. Đối với WeWork, chương trình đưa mô hình sở hữu ít tài sản lên tầm cao mới bằng giảm phí thuê văn phòng dài hạn – chi phí và rủi ro lớn nhất của nó. Để thành công với WeOS và mở rộng ra toàn cầu, WeWork phải giải quyết cái Neumann gọi là “câu hỏi ngàn tỉ đô la” – làm sao để giữ được tinh hoa và chất nghệ ở mỗi không gian WeWork khi đạt đến quy mô của McDonald. “Chúng tôi cần chú ý đến toàn bộ không gian - tất cả các phòng, ghế và bàn – để mang lại cảm giác hứng khởi và tạo cảm hứng,” McKelvey nói. “Chúng tôi phải đào tạo các thành viên trong nhóm cách điều hành không gian và quảng bá với cộng đồng. Nếu chúng tôi làm tất cả những điều đó, chúng tôi tạo ra năng lượng tích cực có khả năng truyền cảm hứng cho mọi người.” Đối với Neumann, tất cả là nhờ những tháng năm tuổi thơ ở kibbutz. Anh nhớ lúc đầu thật khó để kết bạn. Tuy nhiên, chỉ gia đình anh có đầu máy video, và cuối cùng Neumann rủ được một vài đứa trẻ tới nhà xem phim. Nhưng đầu máy video không còn. Mẹ anh mang nó đến bệnh viện cho một bệnh nhân ung thư 24 tuổi chỉ còn sống được ít thời gian. “Những đứa trẻ khác rất thông cảm, và chúng tôi vẫn chơi với nhau,” Neumann nói, kéo thẳng chiếc áo thun, khuôn mặt đỏ lên và hai mắt rưng rưng. “Điều buồn cười là bọn trẻ sớm quên đi đầu máy video. Và một ngày kia, hai tháng sau, chúng tôi bước vào nhà tôi và đầu máy đã trở lại. Không ai quan tâm tại sao.”