Chiến lược ôm cả - ảnh 1
vùng ngoại ô Alba, thành phố cổ của nước Ý có niên đại từ thời La Mã, có một pháo đài vững chãi kiểu hiện đại. Phía sau bức tường bê tông cao hơn ba mét, cổng thép và bảo vệ mặc đồng phục không phải một cơ sở hạt nhân hay căn cứ quân sự mà là nhà máy sản xuất socola. Đây là nhà máy khởi thủy của Ferrero, nhà sản xuất Nutella, Tic Tac, Mon Chéri và Kinder.
Bên trong, các công nhân bận đồ kaki giám sát hàng trăm cánh tay robot sản xuất kẹo với độ chính xác tuyệt đối. Trên cao, hàng nghìn thanh Kinder nhân kem trôi nhanh dọc băng chuyền. Bên dưới, các camera tốc độ cao quét phát hiện lỗi: Một vết rạn nhỏ xíu trong lớp phủ là đủ để tạo ra một luồng khí khiến socola trào ra. “Chúng tôi làm mọi thứ với sự nghiêm túc và năng lực tuyệt đối,” Giovanni Ferrero, chủ tịch 53 tuổi của công ty, nói trong lần đầu tiên tiếp xúc với báo chí Mỹ.
Nguyên tắc đó đã gây dựng nên một đế chế. Năm ngoái, Ferrero đạt doanh thu 12,5 tỉ đô la Mỹ và những chủ sở hữu cùng tên có tổng tài sản 31 tỉ đô la Mỹ, 21 tỉ đô la Mỹ trong số đó thuộc về Giovanni, người giàu thứ 47 thế giới. Thành công của họ trải qua nhiều thế hệ. Được ông nội của Giovanni là Pietro thành lập vào năm 1946 tại nước Ý bị chiến tranh tàn phá, công ty mở rộng qua nhiều thập kỷ tăng trưởng thận trọng, ít nợ và không mua doanh nghiệp khác.
Nhưng sau cả cuộc đời làm việc gắn bó với anh trai và cha mình, Giovanni bỗng nhiên đơn độc ở vị trí lãnh đạo. Anh trai ông, cũng tên là Pietro, người cùng ông điều hành Ferrero với tư cách là đồng giám đốc điều hành trong 14 năm, qua đời vì cơn đau tim vào năm 2011 ở tuổi 47. Sau đó vào ba năm trước, cha ông là Michele cũng ra đi. Còn lại một mình, Giovanni bổ nhiệm Lapo Civiletti, lãnh đạo lâu năm ở Ferrero, làm CEO vào mùa thu năm ngoái để tập trung vào chiến lược với vai trò chủ tịch điều hành.
Về nhiều mặt, giờ đây ông đã quay lưng lại với điều từng khiến Ferrero phát triển: chỉ tập trung vào các thương hiệu của chính nó. Thay vào đó, Giovanni theo đuổi doanh thu cao hơn thông qua các thương vụ mua lại. Ông tin rằng các dòng sản phẩm hiện tại về lâu dài sẽ không đủ để cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn như Mars, nhà sản xuất M&M và Snickers (doanh thu năm 2017: 23,7 tỉ đô la Mỹ), và Mondelez (23 tỉ đô la Mỹ) sở hữu Oreo và Toblerone. Vì vậy, năm 2015, ông mua lại Thorntons, nhà sản xuất socola danh tiếng của Anh với giá 170 triệu đô la Mỹ. Đó là thương vụ mua lại thương hiệu đầu tiên của Ferrero. Thương vụ lớn nhất của ông là vào tháng ba với công ty kẹo chi nhánh Mỹ của Nestlé với giá 2,8 tỉ đô la Mỹ tiền mặt. Các thương hiệu biểu tượng của nước Mỹ như Butterfinger và BabyRuth hiện cũng thuộc về Giovanni.
Ông đủ tiềm lực tài chính. Ferrero có lợi nhuận cao – Forbes ước tính công ty thu lời khoảng 10% doanh thu – và đang có hàng tỉ đô la tiền mặt. Nhưng đó vẫn là nỗ lực mạo hiểm. Cơ bản, kinh doanh socola là trò chơi xây dựng thương hiệu. Mọi nhà cung cấp đều bán những mặt hàng gần như tương tự. Tuy nhiên, nhờ thuật giả kim hoặc chiêu quảng cáo nào đó, sản phẩm của Ferrero được ưa chuộng hơn từ trước tới nay. Đặc biệt là Nutella. Khi trường đại học Columbia phục vụ món này (hỗn hợp chủ yếu gồm ca cao, đường, hạt phỉ và sữa) tại một phòng ăn vào năm 2013, sinh viên lén tuồn nó ra ngoài, khiến chi phí được cho là tăng lên 5.000 đô la Mỹ một tuần. Vào tháng giêng, sau khi một chuỗi cửa hàng tạp hóa của Pháp giảm giá sản phẩm xuống 70%, bạo động xảy ra.
Tuy nhiên, các dòng sản phẩm mới thâu tóm lại ít cao cấp hơn, có nguy cơ làm loãng lợi nhuận khổng lồ và phức tạp hóa mô hình kinh doanh của Ferrero. Và Giovanni đi ngược lại xu hướng: Các đối thủ cạnh tranh của ông đang ngưng sản xuất các loại kẹo rẻ tiền do đồ ăn nhẹ lành mạnh hơn như hỗn hợp các loại hạt ngày càng thịnh hành.
Giovanni, điều hành công ty từ Luxembourg, coi quy mô là mục tiêu chính, bất chấp quan điểm của người cha quá cố và các chuyên gia trong ngành. Tuy nhiên, nếu ông sai, vị thế thị trường của Ferrero có thể tụt lại. Và ông sẽ trở thành người con hoang phí tiêu tốn hàng tỉ đô la để cố gắng phát minh ra thứ đã có sẵn.
Chiến lược ôm cả - ảnh 2

Câu chuyện về Ferrero bắt đầu trong bối cảnh Thế chiến I. Năm 1923, sau khi phục vụ trong quân đội, Pietro Ferrero mở cửa hàng bánh ngọt ở Dogliani thuộc tây bắc nước Ý. Cuộc sống bắt đầu thay đổi nhanh chóng. Năm sau đó, ông kết hôn với Piera Cillario, 21 tuổi, và có con trai Michele năm 1925.
Gia đình ông dành thập kỷ sau đó di chuyển giữa các thành phố, sau khi Pietro hoàn thiện kỹ năng tại các cửa hàng khác. Sau đó, vào năm 1938, ông chuyển đến Đông Phi với kế hoạch bán bánh quy cho quân đội Ý do Mussolini cử đến. Nỗ lực của ông thất bại, vì vậy Pietro trở về quê nhà. Vào thời điểm Thế chiến II nổ ra, gia đình ông định cư trên những ngọn đồi yên tĩnh ở Alba.
Chính tại đó, Pietro đã có được thành công lớn nhất của mình. Với sự động viên của em trai, ông bắt đầu thử nghiệm những lựa chọn thay thế rẻ hơn cho socola, thức ăn xa xỉ ngoài tầm với ở Ý vào thời chiến. Ông nghĩ ra hỗn hợp mật đường, dầu hạt phỉ, bơ dừa và một lượng nhỏ ca cao, gói nó trong giấy sáp và bán quanh thị trấn. Ông gọi hỗn hợp đó là Giandujot, bắt nguồn từ gianduiotto, loại kẹo tương tự được ưa chuộng dưới thời Napoléon.
“Ông ấy mắc hội chứng phát minh,” Giovanni nói. “Ông ấy sẽ thức dậy vào bất cứ giờ nào, đi đến phòng thí nghiệm và đánh thức vợ mình ngay giữa đêm để nói, ‘Hãy nếm thử cái này. Đây là công thức tuyệt vời.’
Giandujot bán “chạy như [Pietro] đã từng,” Gigi Padovani viết trong cuốn tiểu sử Ferrero năm 2014 của mình có tên Nutella World. Vì thế, Pietro hợp tác với anh trai, cũng tên là Giovanni, người có kinh nghiệm về bán buôn thực phẩm, và họ thành lập Ferrero năm 1946.
Pietro hầu như không thấy công ty ăn nên làm ra trước khi ông qua đời vì cơn đau tim năm 1949, ở tuổi 51. Nhưng nền tảng đã được hình thành. Cùng năm đó Ferrero tung ra một phiên bản dễ phổ biến hơn của Giandujot, mà sau này trở thành Supercrema, tiền thân của Nutella.
Với một vài mánh khóe thông minh, gia đình họ tăng sức hấp dẫn của Supercrema. Họ bán trong các đồ đựng như lọ và bình để những khách hàng tiết kiệm có thể tái sử dụng. Thay vì phân phối thông qua các kênh bán buôn, công ty sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp đến các cửa hàng để giữ giá thấp.
Rồi một thành viên khác lại sớm qua đời. Năm 1957, ở tuổi 52, Giovanni ra đi vì cơn đau tim. Công ty mua lại cổ phần do người vợ góa của ông thừa kế. Chỉ mới 33 tuổi, Michele phải đứng ra lãnh đạo.
Nếu ai đó xứng đáng nhận công cho sự mở rộng toàn cầu của Ferrero, đó là Michele. Ngay trước khi cha ông qua đời, ông thuyết phục người thân thâm nhập thị trường Đức. Công ty cải tạo các nhà máy tên lửa cũ của Phát-xít và bắt đầu tung ra các sản phẩm kẹo. Nó tìm được chỗ đứng nhanh chóng với loại socola nhân rượu anh đào tên là Mon Chéri, ra mắt năm 1956. Người Đức đã bị thuyết phục.
Tiếp theo là mở rộng sang Bỉ, Áo và ngay sau đó là Pháp. Ferrero làm bùng nổ các thị trường mới bằng các quảng cáo về thành phần đầy năng lượng và tính lành mạnh trong sản phẩm kẹo của mình. (Thông điệp này sau đó khiến công ty gặp rắc rối ở Mỹ, nơi nó dàn xếp vụ kiện quảng cáo sai lệch với số tiền 3,1 triệu đô la Mỹ vào năm 2012, một phần do gọi Nutella là “ví dụ về bữa ăn sáng ngon lành mà cân bằng.” Công ty bác bỏ sai phạm.)
Năm 1962, khi Ý trỗi dậy từ đống đổ nát sau chiến tranh, Michele quyết định nâng cấp chất lượng của Supercrema. Cuối cùng quốc gia này đã có thể mua được socola nguyên chất, vì vậy ông thêm nhiều ca cao và bơ ca cao vào hỗn hợp. Sau đó, khi chính phủ Ý chuyển sang quản lý việc sử dụng các so sánh nhất trong quảng cáo – có nguy cơ khiến cái tên Supercrema bị đe dọa – ông quyết định đổi tên. Đội ngũ của ông nghĩ về một nhãn hiệu có thể gợi lên hương vị của hạt phỉ trong ngôn ngữ của nhiều thị trường. Cuối cùng, họ chọn Nutella và bắt đầu vận chuyển những chiếc lọ dưới biệt danh mới vào tháng 4.1964.
Việc mở rộng của Ferrero được triển khai sang Thụy Sĩ và Ireland, rồi đến Ecuador, Úc và Hong Kong. Các sản phẩm mới được giới thiệu với tốc độ ổn định: dòng Kinder năm 1968, Tic Tac năm 1969, Ferrero Rocher năm 1982. Năm 1986, doanh thu hằng năm đạt 926 tỉ lira, khoảng 1,5 tỉ đô la Mỹ hiện nay.
Khi công ty mở rộng, Michele không làm gì mà không tính toán. Trong một trường hợp, ông đăng ký bằng sáng chế cho Mon Chéri bằng tiếng Ả Rập để ngăn chặn hàng nhái, và từ nhà riêng ở Monaco, ông thường ghé vào các cửa hàng bán lẻ để thử sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp siêng năng là không đủ, ông tìm đến đức tin, lắp đặt các bức tượng của Madonna Lourdes để dõi theo các nhà máy của Ferrero trên toàn cầu.
Đến thời điểm ông chuyển giao công ty cho con trai vào năm 1997, bộ máy từng nhỏ bé đã trở nên đồ sộ với doanh số hằng năm khoảng 4,8 tỉ đô la Mỹ.
Chiến lược ôm cả - ảnh 3

Thực tế từ khi sinh ra, Giovanni Ferrero đã được chuẩn bị để trở thành thành viên của gia tộc socola. Vào cuối những năm 70, ông và anh trai được gửi đến một trường nội trú của Bỉ, lấy cớ là để bảo vệ họ khỏi giai đoạn bất ổn chính trị ở Ý, trong đó các nhân vật cấp cao (kể cả John Paul Getty III và cựu thủ tướng Ý Aldo Moro) bị bắt cóc để đòi tiền chuộc. Nhưng cha họ còn có động cơ khác. Ông biết châu Âu khi đó đang nhanh chóng dịch chuyển về một thị trường duy nhất, và ông muốn những người nối dõi được thoải mái ở bất cứ đâu trên lục địa đó.
“Đó là thời đại lịch sử đầu tiên của Ferrero với tư cách là một công ty châu Âu. Lúc đó, Brussels dẫn đầu quá trình hội nhập châu Âu,” Giovanni nhớ lại. Vì vậy, các chàng trai đã đến đó. “Chuyện cá nhân luôn đứng sau công ty,” ông nói.
Giovanni học về marketing ở Mỹ, sau đó bắt đầu làm việc tại Ferrero vào những năm 80. Nhiệm vụ đầu tiên của ông là với Tic Tac ở Bỉ. Sau đó, ông chuyển sang vai trò quản lý ở Đức trước khi học phát triển kinh doanh ở Brazil, Argentina, Mexico và Mỹ.
Trong quá trình đó, Giovanni thành thạo các kỹ năng tiểu tiết để điều hành công ty. Giờ đây ông dùng hàng loạt các thuật ngữ doanh nghiệp khi nói chuyện (“ngưỡng quy mô,” “động lượng tăng trưởng”, “tập trung hóa”) kèm các dữ liệu phức tạp. Tuy nhiên, bán hàng và tiếp thị là lĩnh vực tự nhiên hơn đối với ông.
Dáng gầy, ăn vận bảnh bao cùng giọng cười khúc khích, ông có vẻ giống người dẫn chương trình trò chơi trên truyền hình hơn là tỉ phú sở hữu nhà máy. Ông cũng là tác giả của bảy tiểu thuyết, nhiều trong số đó lấy bối cảnh ở châu Phi. Khi nhắc đến chủ đề này, ông lập tức đi lấy tác phẩm mới nhất, The Light Hunter, viết dành tặng cha mình.
Sự sáng tạo của Giovanni khiến ông trở thành đồng sự đắc lực cho anh trai là Pietro, người phụ trách điều hành. Năm 1997, họ cùng nhau tiếp quản vị trí CEO từ cha, khi đó vẫn là chủ tịch. Trong thập kỷ tiếp theo, họ tập trung quảng bá thương hiệu nội bộ của Ferrero.
Nhưng năm 2011, trong khi đạp xe ở Nam Phi, Pietro qua đời vì đau tim, cùng số phận với ông nội và người chú vĩ đại của mình, để lại vợ, ba con và Ferrero. Giovanni buộc phải điều hành công ty một mình. “[Đó] là một sự gián đoạn lớn,” ông nói. Bốn năm sau, Michele cũng qua đời ở tuổi 89. Hơn 10 ngàn người được cho là đã tham dự đám tang của ông ở Alba.
Những sự ra đi đó gây ra nhiều thay đổi tại Ferrero. Trước hết, công ty mà Michele sở hữu toàn bộ được chia cho gia đình. Ông để lại phần lớn cho Giovanni, vì ông cảm thấy quyền sở hữu hợp nhất sẽ ổn định hơn. Phần còn lại dành cho những người thừa kế trẻ của Pietro, sở hữu cổ phần dưới dạng ủy thác. Chủ tịch danh nghĩa của Ferrero, Maria Franca Fissolo – thư ký của Michele và sau này là vợ ông – không có cổ phần, mặc dù bà được thừa hưởng các tài sản khác và hiện có trong tay khoảng 2,1 tỉ đô la Mỹ.
Mặc dù có được khối tài sản không ngờ, Giovanni bị choáng ngợp. “Có rất nhiều áp lực,” ông nói. Ông mất hơn hai năm loay hoay với hai vai trò CEO và chủ tịch, và có ít thời gian để đưa ra chiến lược cho công ty. “Bạn bị sa vào những thứ căn bản,” ông than. Việc bổ nhiệm Lapo Civiletti làm CEO vào tháng 9.2017 đã khiến ông trở thành người ngoài gia đình đầu tiên giữ vai trò này.
Trong khi Civiletti quản lý cửa hàng, Giovanni đang tập trung vào các vụ mua lại, việc mà cha ông phản đối kịch liệt. Khi được hỏi liệu cha ông sẽ nghĩ gì về hàng loạt các vụ thâu tóm, ông cười: “Tôi 53 tuổi. Tôi đã hoàn toàn tự do làm điều mình muốn.”
Cơ quan đầu não hiện nay của Ferrero nằm ở Luxembourg. Nhờ chính sách thuế thân thiện, đất nước nhỏ bé này là trung tâm sôi động của các doanh nghiệp toàn cầu. Nó là sự tương phản hoàn toàn với cuộc sống chậm rãi ở Alba, có lẽ là phép ẩn dụ về cách Ferrero đã thay đổi. Xét về quyền sở hữu, trên lý thuyết đây vẫn là công ty gia đình. Tuy nhiên, Giovanni thực sự đang điều hành một công ty đa quốc gia, với 25 nhà máy rải rác trên toàn thế giới – cùng sứ mệnh mở rộng. “Tôi cảm thấy như chúng tôi có nghĩa vụ phải tăng trưởng,” ông nói.
Ông nói với kiểu ngắt mạch đặc trưng: “Chúng tôi thích thuật toán tăng trưởng 7.33 định kỳ, vì hữu cơ hoặc không hữu cơ, có thể tăng gấp đôi công ty trong mười năm tới.”
Dịch ra là: Kế hoạch của Giovanni là tăng doanh thu ít nhất 7,33% mỗi năm để tăng gấp đôi doanh thu trong 10 năm. Các dòng sản phẩm gốc của Ferrero có thể không thể mở rộng nhanh chóng đến vậy, vì vậy Giovanni đang mua lại doanh số để bù đắp.
Vì vậy mà có thương vụ mua lại Thorntons vào năm 2015. Vào thời điểm đó, hãng socola của Anh được xem là công ty đang sa sút. Tuy nhiên, Giovanni rõ ràng nhìn thấy giá trị ở đó. Tiếp đến ông mua các nhà sản xuất kẹo của Mỹ là Fannie May (115 triệu đô la Mỹ vào tháng 5.2017) và Ferrara, nhà sản xuất Red Hots và kẹo dẻo Trolli (khoảng 1,3 tỉ đô la Mỹ, vào tháng 12). Cuối cùng là thỏa thuận với Nestlé, bao gồm các nhãn hiệu Crunch, Raisinets và LaffyTaff y, với giá 2,8 tỉ đô la Mỹ. Đó là bước ngoặt trớ trêu của số phận. Hai năm trước, sau cái chết của Michele, có tin đồn rằng Nestlé có thể mua lại Ferrero, điều mà Ferrero kịch liệt bác bỏ.
Nếu mục tiêu của ông đơn giản là quy mô, Giovanni đang thành công. Sau khi mua Nestlé, Ferrero trở thành hãng kẹo lớn thứ ba thế giới, theo số liệu từ Euromonitor. Và ông chưa dừng lại. Lý thuyết của Giovanni là, như đối với thị trường bia, một vài công ty chủ chốt sẽ thống trị ngành kẹo. Phần còn lại sẽ chuyển xuống trạng thái ngách. “Ai đó sẽ [nổi lên] như là nhà tiên phong,” ông nói.
Một số người ngoài cuộc hoài nghi về kế hoạch của ông. Lời chỉ trích rõ ràng là không giống như cha ông, người thúc đẩy tăng trưởng thông qua đổi mới, Giovanni chỉ thâu tóm để mở rộng quy mô. Và Ferrero đang thâm nhập vào thị trường Bắc Mỹ khi người tiêu dùng chuyển sang các loại kẹo cao cấp hơn và thực phẩm lành mạnh hơn. Fintan Ryan, nhà phân tích tại ngân hàng Berenberg, gọi các sản phẩm trước đây của Nestlé là “kẹo bình dân, nhiều đường, không lành mạnh,” mặc dù ông lưu ý rằng chúng không có được sự chú trọng từ công ty Thụy Sĩ này. Jean-Philippe Bertschy của Vontobel thì ít khoan nhượng hơn. Nestlé là “doanh nghiệp yếu kém đánh mất thị phần năm này qua năm khác.” Ferrero, ông nói, “đã thực hiện một số vụ mua lại có vấn đề.”
May mắn cho Giovanni, ông có mức sai số thoải mái. Nếu con số tài chính của Ferrero tương đương với các đối thủ cạnh tranh chính, nó có khả năng mang lại hơn một tỉ đô la Mỹ lợi nhuận một năm. Ngay cả với tốc độ chi tiêu liên tục hiện nay, công ty không chịu quá nhiều nợ.
Và có những điểm sáng khác rõ ràng hơn. Ferrero tung ra sản phẩm trứng Kinder Joy nổi tiếng ở Mỹ vào năm ngoái. Chúng từng bị cấm do nguy cơ gây hóc, vì vỏ socola chứa một món đồ chơi bằng nhựa bí mật. Sau các sửa đổi, sản phẩm đã nhận được sự chấp thuận của cơ quan Quản lý thực phẩm và dược phẩm Mỹ (FDA) và “thành công hơn kỳ vọng,” Giovanni nói. Ferrero đã công bố các sản phẩm mới khác gần đây, chủ yếu là biến thể của các dòng hiện có, như kẹo cao su Tic Tac.
Công ty cũng đang có nền tảng vững chắc hơn với nhánh kinh doanh hạt phỉ. Vài năm trước, nó mua lại hai thương nhân hạt phỉ lớn nhất thế giới, Oltan Group ở Thổ Nhĩ Kỳ và Stelliferi Group của Ý, và tiếp tục đầu tư vào đồn điền ở Úc, Balkans và Nam Mỹ để tăng năng suất và hàng sẵn có trong suốt cả năm. Ferrero, mua lại khoảng 1/3 số hạt phỉ trên trái đất, hiện cũng là nhà cung cấp hạt phỉ lớn nhất thế giới.
Thống kê đó cho thấy quy mô tăng liên tục của công ty. Chỉ trong ba thế hệ, cửa hàng nhỏ bé của Pietro đã trở thành đại gia bán sản phẩm tại hơn 160 quốc gia, sử dụng 40 ngàn nhân viên và sản xuất 365 ngàn tấn Nutella mỗi năm. Giovanni nói: “Chà, đó mới là khởi đầu hứa hẹn.”
Chiến lược ôm cả - ảnh 4